新入社員のオンボーディング:最初の30日間ですべきこと

彼女のノートパソコンはまだ設定されていない。今日から出社すると誰もチームに伝えていなかった。昼になる頃には、彼女は自分のデスクで一人で昼食をとり、他の求人がないか2度もスマホを確認していた。特に劇的な出来事は何もない。ただ、「なんとかなるだろう」がオンボーディング計画になっているとき、こういうことが起きるだけだ。

ほとんどの小規模企業は、意図的にオンボーディングを省略しているわけではない。それを担当する人事チームはなく、採用担当のマネージャーは他の業務で手一杯で、新しく入った人には「自分で覚えてもらう」ことが期待されている。そのツケは後になって表れる——入社4ヶ月目の退職として、あるいは誰もはっきりと理由を説明できない、じわじわとしたパフォーマンス低下として。

ここで紹介するのは、システムも予算も専門部署も必要としない計画だ。必要なのは、それを意図的にやろうとする誰か一人だけである。

初日を迎える前に

これは前週のうちにやっておくべきことで、当日の朝にやることではない。

• 機材を準備しておく——ノートパソコン、ログイン情報、メール、初日に必要となるツール一式。ログインは自分自身でテストしておくこと。
• 開始週の前に短いメールを送る。出社時間、服装、駐車場所や使う入口、誰が出迎えるか、といった内容で十分。
• チームに伝える。「アイシャが月曜から入ります。オペレーション側の担当になるので、声をかけてあげてください」——この一文で十分だ。ポイントは、誰も驚いた顔をしないようにすることだ。
• 初週の具体的なタスクを書き出しておく。「まずは慣れてもらう」といった曖昧な内容ではなく、実際に完了できる小さな作業にすること。初日の午前11時になっても具体的にやることが何もない新入社員は、「自分は判断を誤ったのでは」と考え始めてしまう。

初日

儀礼的にではなく、人間味を持って接すること。

• 誰かが入口で出迎える。人事担当者ではなく、実際にその人を管理するマネージャーか、一緒に働くことになる人が望ましい。
• チームが実際にどう動いているかを15分で説明する。困ったとき誰に聞けばいいか、ミーティングはどう進むか、この職場での「緊急」の意味は何か、といった内容だ。
• 一日の終わりまでにやり遂げられるタスクを一つ用意する。オンボーディング動画を見るだけで終わらせず、「何かを成し遂げた」という実感を持って帰ってもらえるくらい小さなものでいい。
• 少なくとも一人とランチを共にする。あなた自身でなくてもよい。

最初の1週間

この週の目的は「見極め」ではなく「慣れてもらうこと」だ。

• 3日目に20分のチェックインを行う。「今、何が分かりにくいですか?何が足りていませんか?」とはっきり尋ねること。入社1週目にこの手のことを自分から言い出す人はまずいない。
• 最も頼ることになる2、3人を紹介する。全員に一度に紹介するのではなく。
• 金曜日までに、大きなプロジェクトの一部でもいいので、実際に貢献できる何かを与える。1週間ただ横で見ているだけの状態は、難しい仕事を任せるよりも早く自信を失わせる。

2週目から4週目

たいていのオンボーディング計画がひっそりと止まってしまうのがこの時期であり、また本当の兆候が見え始めるのもこの時期だ。

• 毎週20分のチェックインを、同じ時間帯、同じ3つの質問で行う。「うまくいっていることは?」「詰まっていることは?」「私に必要としていることは?」
• どんなに小さな仕事でも、実際の成果に対してフィードバックをする。入社1ヶ月目に何の反応もないと、「誰も見ていない」というメッセージとして受け取られる。これは人によって安心材料にも不安材料にもなり得るが、どちらであっても好ましくない。
• 1週間経って初めて見えてくる、その仕事のややこしい部分を教える。厄介な顧客、誰も文書化していないツール、誰かの頭の中にしか存在しない業務フロー——こういったものだ。何かを壊してから気づくより、あなたから直接聞く方がいい。

もし採用前にその人を評価していたなら——ワークサンプル、構造化面接、何らかのテストなど——すでにその人がどこで支援を必要とするか、あなたなりの見立てがあるはずだ。まっさらな状態から始めるのではなく、それを活用しよう。採用の過程でAssessFitのようなアセスメントを実施していたなら、そのレポートはどの領域を最初に確認すべきかを教えてくれる。それは相手のあらを探すためではなく、本人が助けを求める前にこちらから手を差し伸べるためのものだ。

30日目の面談

30日目には、日常のチェックインとは別に、きちんとした対話の場を一度設けよう。次の3点を軸に構成する。

1. 驚いたこと——役割、チーム、会社について。これによって、採用プロセスで伝えきれていなかった部分が分かる。
2. まだ分かりにくいこと——業務フロー、期待されていること、ツールなど。「そのうち」ではなく、その週のうちに直せることは直す。
3. 自分の立ち上がりをどう評価するか——そして、あなた自身の評価についても正直に伝える。懸念があるなら、それが定着してしまう前に、この場でやんわりと伝えるべきタイミングだ。

出てきた内容は書き留めておく。誰も読まないファイルのためではなく、60日目・90日目の対話をゼロから始めずに済むようにするためだ。

何か違和感を覚えたとき

入社1ヶ月目にある程度の落ち着かなさを感じるのは普通のことだ——新しい仕事、新しい人間関係、新しい仕組み。ただし、早めに注意すべきサインもある。

• 同じ確認の質問を3回している。これは大抵、単なる物忘れではない。説明がうまく伝わっていないか、そのタスク自体が本当に分かりにくい、という兆候だ。
• 1週目以降、質問そのものをまったくしなくなった。質問が多すぎることよりも、好奇心が急速に失われることの方が、より大きな警告サインである。
• 仕事ぶりが面接時の印象と食い違っている。この場合、静かにその人への評価を下方修正するのではなく、「〇〇に気づいたのですが、どう取り組んだか教えてもらえますか」といった、責めるのではない直接的な対話をする価値がある。

これらはどれも、あなたの採用判断が間違っていたことを意味しない。むしろ、月4ヶ月目ではなく3週目の段階で問題に気づけたということであり、それこそが、こうしたことを意図的に行う目的そのものだ。

これはマニュアルではない

これは90ページに及ぶオンボーディングマニュアルではないし、そうである必要もない。マニュアルは一度書かれるだけで、二度と読まれないものだ。実際の質問を持って、決まったスケジュールで確認しに来る人の存在は、どんな文書よりも効果がある。そしてこれこそ、小規模企業が最も得意とする部分でもある。マネージャーと新入社員の間に人事という層が存在しないからこそ、それができるのだ。

判断が難しいのは、成長するにつれてどれだけ仕組みを増やすべきか、という点だ。10人規模の組織なら、ここに挙げたリストで十分だろう。80人規模になれば、誰か一人の記憶頼みでオンボーディングが左右されないよう、文書化されたチェックリストが必要になる。記憶に頼ることが信頼できなくなったときに仕組みを足す——それより前に足す必要はない。