機能する「本当の」パネル面接の進め方

3人が1人の候補者と向き合って座る。オペレーション担当マネージャーは2つ前の職場で使っていたシステムについて尋ね、財務責任者は誰も事前に合意していない変化球の質問を投げかける。あなたは電話面接ですでに聞いたことをまた聞く。20分もすると、候補者は直前に発言した人に向けて答えるようになり、面接後には3人で廊下に立って「で……どう思った?」と言い合うだけで、誰も実のある答えを持っていない。

それはパネル面接ではない。3つの面接が同時に、しかも下手に行われているだけだ。

パネル面接は本当に有用な手法になり得る。全員の時間を節約でき、同じ人物について複数の視点から評価が得られ、候補者にとっても3回の面接をそれぞれ別のカレンダー調整で受けるより威圧感が少ない。しかし、それが機能するのは、一つの構造化された会話として役割分担をきちんと決めて臨んだ場合に限られる。同じ部屋で3人がその場のアドリブでやるのでは機能しない。

パネル面接が適切な場面

以下のような場合はパネル面接を活用しよう。

• そのポジションが複数のチームに関わり、各パネリストが本当に異なる観点で評価する必要がある場合。たとえば小規模なオペレーションチームの採用では、財務担当、実際の上司になる人、そしてあなた自身、それぞれの視点が必要かもしれない。
• 時間が限られていて、3回の個別面接を順番に組んでいたら、候補者が待てないほど余計に2週間かかってしまう場合。
• ポジションがシニアレベルで、一人の判断だけでは心もとないと感じる場合。

以下のような場合はパネル面接を避けよう。

• 実際のところ、自分の判断に自信が持てず、精神的な支えが欲しいだけの場合。セカンドオピニオンが欲しいのであれば構わないが、それは面接後に同僚に個別に聞けばよく、その人をわざわざ面接の場に同席させる必要はない。
• 各パネリストが何を評価するために同席しているのか、誰も明確に合意できていない場合。「なぜこの人がパネルにいるのか」を一文で説明できないなら、その人は同席すべきではない。
• ポジションがジュニアレベルで、リスクが低い場合。学校を出たばかりの人の最初の就職面接に3人がかりで臨むのは、得られるものに見合わない威圧感を与えるだけだ。

多くの小規模企業はパネルの人数をかけすぎている。2〜3人で十分だ。4人を超えると、候補者は質問に答えることよりも、その場にいる全員に向けて「演じる」ようになり、得られる情報より失われる情報の方が多くなる。

面接前:役割分担を決めておく

最大の改善策は、誰が何を担当するかを事前に決めておくことだ。前日にパネル参加者へ短いブリーフを送ろう。以下のようなメールで十分だ。

> 件名:明日14時、[候補者名]さんのパネル面接について
>
> 面接時間は45分です。以下のように分担します。
> - Amira(10分):現職での役割について、日々実際に何をしているかを聞く
> - Jun(15分):[具体的な業務シナリオ]について。過去に経験があるかどうかではなく、どう対応するかを聞きたい
> - 私(10分):チームでの働き方、稼働可能時期、希望条件について
> - 最後の10分:候補者からの質問時間
>
> お互いの質問を繰り返さないようにしてください。メモは各自で取り、話し合いの前にそれぞれ独立して評価をつけましょう。

このメールを書くのに2分もかからないが、それが構造化された会話になるか、それともただの寄ってたかった詰問になるかの分かれ目になる。また、候補者が「自己紹介をお願いします」といった同じ質問に、3人それぞれに向けて3回答えるという気まずい状況も防げる。

可能であれば、難しい質問について「良い回答とはどのようなものか」を事前にある程度すり合わせておくとよい。厳密な台本を作る必要はないが、2人のパネリストが同じ回答に対してまったく異なる基準で評価してしまう事態は避けたい。これは思っている以上に重要だ。すり合わせがないと、事後の話し合いで一番よく喋る人の意見が、実際にその人の見立てが一番鋭かったかどうかに関係なく、基準になってしまいがちだ。

面接中

進行役(冒頭の自己紹介、ポジションの説明、時間配分の案内、そして最後の次のステップとスケジュールの説明を担当する人)を一人決めておこう。これは通常、採用の主担当者であり、必ずしもその場で一番役職が高い人である必要はない。

面接の中盤をうまく進めるためのポイントをいくつか挙げる。

• 事前に合意した順番を守る。 Amiraのパートが長引いているなら、「Junの質問に移りましょう。時間が余ればまた戻ります」と口に出して言おう。なんとなく流れに任せてはいけない。
• 担当外のパートに割り込まない。 自分の担当範囲外で興味深い話が出てきても、それはメモしておき、面接中ではなく事後の話し合いで持ち出そう。
• メモは紙や共有ドキュメントに各自で取るが、その場でお互いに見せ合わない。 面接中に同僚が眉をひそめたり、「いい質問だね」と一言漏らしたりするだけで、次の人の質問内容が変わってしまう。それではパネル面接をわざわざ行う価値を生んでいた「独立性」が失われてしまう。

面接後:話し合う前に評価をつける

ほとんどの人が省いてしまうが、実は最も重要なステップがこれだ。各パネリストは、グループでの話し合いが始まる前に、自分自身の評価(採用したい/どちらとも言えない/見送り、に加えて理由を一行)を書き出す。そのうえで比較する。

全員の評価が一致していれば、事後の話し合いは5分で済む。確認し、内定を出すか見送るかを合意し、次に進めばよい。評価が分かれた場合、それは丸め込んで済ませるべき問題ではなく、有益な情報だ。各パネリストが具体的に何を見て、他の人が見ていなかったのかを掘り下げよう。多くの場合、それは候補者に対する本当の意見の相違ではなく、一人はコミュニケーションスタイルを評価し、もう一人は技術的な深さを評価していて、その両方が評価対象に含まれることを誰も合意していなかった、というだけのことが多い。

事後の話し合いで、その場で一番役職の高い人が最初に発言することには注意しよう。それは自然なことではあるが、それによって静かに議論が終わってしまう。他の全員が自分の意見を述べる代わりに、その意見に合わせてしまうのだ。毎回、最も新しい、あるいは最も若手のパネリストから先に意見を聞くようにしよう。

パネルの意見が本当にまとまらないとき

時には、2人の間に本当に、実質的な意見の相違が生じることがある。単なるコミュニケーションの行き違いではなく、その人物が仕事をこなせるかどうかについて、実際に見立てが異なるケースだ。それは、別の意見をもう一つ追加するのではなく、今悩んでいる具体的な点を測定できる、第三のデータポイントが必要だというサインだ。実技サンプル、短い構造化されたテストなど、4人目の直感を山に積み増すのではなく、実際に不確かな点そのものを測るものが必要になる。AssessFitは、まさにそうした瞬間のために存在している。全員が正直な見立てをすでに出し尽くし、意見が割れている状況でのスキルベースのタイブレーカーとして機能する。

パネル面接は、誰も個人的に責任を負わずに済むよう、意思決定をより多くの人に分散させるための手段ではない。3つの具体的な事柄について、3つの独立した見立てを得るための手段だ。役割を計画し、話し合う前に評価をつけ、その場で一番新しい声から先に発言してもらう。それができれば、仕事の大部分はすでに終わっている。