如何组织一场真正有效的小组面试

你们三个人坐在一位候选人对面。运营经理问起对方两份工作前用过的某个系统,财务负责人抛出一个谁都没提前商量过的刁钻问题,你则问了一个电话面试时已经问过的问题。二十分钟过去,候选人开始只回应最后发言的那个人,面试结束后,你们三人站在走廊里面面相觑:"所以……我们觉得怎么样?"结果谁也说不出个所以然。

这不是小组面试,这是三场面试同时进行,而且都进行得很糟糕。

小组面试本可以真正发挥作用——它能节省大家的时间,让你从多个角度了解同一个人,而且相比三轮各自安排日程的单独面试,对候选人来说也没那么有压迫感。但前提是,你要把它当作一场有明确分工的结构化对话来对待,而不是几个人凑在同一个房间里各说各话。

什么时候适合用小组面试

在以下情况下使用小组面试:

• 这个岗位涉及多个团队,而每位面试官确实需要评估不同的方面——比如招聘一个小型运营团队的成员,可能需要财务、未来的直属上级以及你本人分别给出判断。
• 时间紧张,若把三场单独面试串联起来安排,会多花候选人等不起的两周时间。
• 岗位级别较高,单凭一个人的判断风险太大。

不要在以下情况下使用小组面试:

• 你其实只是想为一个自己拿不准的决定寻求心理上的支持。找人给点意见没问题,但应该是面试结束后私下问同事,而不是把人拉进面试现场。
• 没人真正商量过每个人到场是为了评估什么。如果你无法用一句话回答"这个人为什么在这个小组里",那他就不该在。
• 岗位级别较低、风险不高。让三个人去面试一个刚毕业找第一份工作的候选人,只会带来压迫感,毫无收益。

大多数小公司都过度使用小组面试。两三个人就足够了。一旦超过四个人,候选人就会开始表演给整个房间看,而不是老老实实回答问题,你损失的信息比得到的还多。

面试之前:分配好各自的角色

最重要的一个改进,就是提前决定好谁负责什么。面试前一天给小组发一封简短的说明邮件——像这样就足够了:

> 主题:明天下午2点,[候选人姓名]的小组面试
>
> 我们总共45分钟,这样分配:
> - Amira(10分钟):了解对方目前岗位的日常工作内容
> - Jun(15分钟):[具体工作场景]——重点是听他们会怎么处理,而不是问他们有没有做过
> - 我(10分钟):关于与我们团队协作、可到岗时间、期望等问题
> - 最后10分钟:候选人向我们提问
>
> 请不要重复彼此的问题。各自记录自己的笔记——我们会先独立打分,再一起对照讨论。

写这样一封邮件只需要两分钟,但它决定了这是一场有条理的对话,还是一场"围攻"。它还能避免候选人尴尬地对着三张不同的脸,把"介绍一下你自己"这个问题回答三遍。

如果可以的话,提前就较难的问题商量一下大致什么样的回答算是有力的——不必是死板的脚本,只要能让两位面试官不至于对同一个回答有天差地别的评判标准就行。这一点比大多数人以为的更重要:如果没有提前商量好,复盘时说话最多的那位面试官往往会成为标准的制定者,而不管他的判断是否真的最到位。

面试进行中

指定一个人负责开场和收尾——介绍、说明岗位情况、讲解时间分配,以及最后说明后续步骤和时间安排。这个人通常是负责这次招聘的人,不一定是在场级别最高的人。

以下几点能让面试过程更顺利:

• 按照商量好的顺序进行。如果Amira的部分超时了,直接说出来("我们先进行Jun的问题,如果有时间再回来"),而不是任由时间悄悄溜走。
• 不要打断彼此负责的部分。如果在别人负责的领域里出现了有意思的内容,记下来,留到复盘时再提,而不是在面试中途插话。
• 各自做笔记,写在纸上或共享文档里,但不要实时对照。同事在面试中途挑一下眉毛,或者顺口说一句"问得好",都会改变下一个人接下来要问的问题,而这样一来,你就失去了小组面试原本最有价值的独立性。

面试之后:先打分,再讨论

这是几乎所有人都会跳过的一步,却也是真正起作用的一步。每位面试官在小组讨论开始之前,先各自写下自己的判断:强烈推荐 / 有保留 / 不推荐,外加一句理由说明。然后再对照讨论。

如果大家的判断都一致,复盘只需要五分钟:确认结论,决定发offer还是拒绝,然后结束。如果大家的判断不一致,这恰恰是有价值的信息,而不是需要抹平的问题。要具体弄清楚每个人看到了什么、别人没看到什么。很多时候,这并不是对候选人本身有真正的分歧——而是一位面试官在评判沟通方式,另一位在评判技术深度,而事先谁都没商量过这两方面是否都在评估范围内。

要留意的是:房间里级别最高的人如果在复盘时第一个发言,情况就很自然地会变成——其他人不知不觉地向那个观点靠拢,而不是说出自己真正的想法,讨论也就悄悄结束了。所以每次都应该先请级别最新、最初级的面试官先发表判断。

当小组真的无法达成一致时

有时候,两个人之间确实存在实质性的分歧——不是沟通方式上的误解,而是对候选人能否胜任这份工作有着真正不同的判断。这说明你需要的是第三个数据点,而不是再多一个人的意见:一个工作样本、一次简短的结构化测试,能够衡量你真正拿不准的那个具体问题,而不是再往这堆意见里加一个人的直觉。AssessFit正是为这种时刻而生——当整个团队意见分裂、每个人都已经给出了自己真诚的判断时,提供一个基于技能的裁定工具。

小组面试的意义,不是把决定分摊给更多人,好让大家都不用单独负责。它的意义在于,针对三个具体的方面,获得三个具体、独立的判断。提前分好工,先打分再讨论,让在场资历最浅的人先发言——做到这些,这件事基本就成了。