候補者が本当に仕事をできるかどうかを見極める方法

あの経験、ありませんか。面接では、御社の優秀な社員よりも仕事について堂々と語っていた候補者。自信たっぷりで、話も明快。「プロセス」や「オーナーシップ」について、まさに聞きたかった言葉を口にしていた。ところが入社3週間後には、簡単なレポートの書式ひとつ、人の助けなしにはまとめられず、顧客から少し押し返されただけで固まってしまう。今度はあなたが、自分の仕事と彼らの仕事を両方こなす羽目になる。

これが起きるのは、面接がある特定のスキルしか測っていないからだ。つまり「見知らぬ人に見られながら、仕事について語る力」である。この能力に優れていても、実務は平凡な人がいる。逆に、面接では口が重いのに、実際のツールを扱う手は鋭い人もいる。会話だけをフィルターにしていると、選んでいるのは「自信」であって「能力」ではない。両者が重なることもあるが、常にではない。

解決策は「もっと上手な面接」ではない。採用する前に、実際の仕事に近いことを候補者にやってもらう工程を、面接の後ではなく前に加えることだ。

クイズではなく、ワークサンプルを用意する

ワークサンプルとは、仕事の一部を小さく現実的な形で切り出したものだ。性格診断でも「リーダーシップを発揮した経験を教えてください」でもない。実際の業務に近い条件下でやってもらう、本物の作業であり、その結果を見て評価できるものである。

判断基準はこうだ。二人の候補者の成果物を、誰がどちらを作ったか伝えずに、御社の優秀な社員に見せて「どちらが良いか」を答えてもらえるか。もし答えられるなら、それは良いワークサンプルだ。誰が作ったかに関わらず結果が同じに見えてしまうなら、それはフィルターではなく、単なる形式にすぎない。

職種別の例をいくつか挙げる。

経理・簿記職の場合 — わざと少し乱雑にした取引データ(誤分類が数件、重複が1件、収支が合わないものが1件)を渡し、突き合わせをして、おかしな点を指摘してもらう。台帳とは何かを知っているかを試しているのではない。重複に気づくかどうかを試している。

営業職の場合 — 御社のチームが毎週のように耳にする、本物の反論をロールプレイする。ありがちな「このペンを売ってみて」ではない。「あなたの価格は、私たちが3年間使ってきた競合より20%も高い」という言葉のほうが、はるかに多くのことを教えてくれる。なぜなら、それは入社初日に実際に起こる会話だからだ。

オペレーション・事務職の場合 — 本当にごちゃごちゃした受信箱(5件のメール、うち2件は矛盾する内容、1件は緊急、1件は緊急に見えて実は違う)を渡し、優先順位をつけて5件すべてに返信してもらう。何から手をつけるかを見る。

技術職・デザイン職の場合 — 御社のチームが実際に世に出した仕事の一部(匿名化したもの)を、既知の欠陥を含む形で渡し、レビューしてもらう。理論を暗唱するだけの人はここで苦戦する。実際に手を動かしてきた人は、欠陥をすぐに見つける。

所要時間は30〜60分に収めること。それより長くすると、他に何もやることがない候補者だけが受けてくれるようになり、それ自体が別の種類のバイアスを生む。

作業中に見るべきポイント

成果物そのものも大事だが、どうやってそこに至ったかも同じくらい重要だ。取りかかる前に確認の質問をしたか、それとも見切りで進めたか。自分の作業をチェックしたか、それとも完成したように見えた瞬間に提出したか。見慣れないものに出くわしたとき「わかりません。でもこう調べます」と言えたか——その答えは、まぐれ当たりの正解より価値が高いことが多い。

候補者の解答を見る前に、「良い」とはどういう状態かを書き出しておこう。そうしないと、無意識のうちに、1人目は白紙と比較して甘く評価し、5人目は上がっていく基準と比較して厳しく評価してしまい、公平に判断できているかどうか自分でもわからなくなる。

リファレンスチェックでは「証拠」を求め、「意見」を求めない

ほとんどのリファレンスチェックは、質問の仕方がお世辞を誘発してしまうために役に立たない。「彼らを推薦しますか?」と聞けば、ほぼ必ず「はい」が返ってくる。電話の相手が知らない人であっても、元同僚を悪く言うのは気が引けるものだ。代わりに具体的なことを聞こう。

• 「彼らが最初から最後まで担当したプロジェクトについて教えてください。何が上手くいかず、それにどう対処しましたか?」
• 「履歴書には載っていないが、次のマネージャーに知っておいてほしいことは何ですか?」
• 「忙しい週、彼らの意欲ではなく、実際の成果物はどんなものでしたか?」

答える前のためらいや沈黙、あるいは非常に一般的な答えは、それ自体が何かを物語っている。逆に、聞かれなくても5分間話し続けるリファレンスも、同じように何かを物語っている。

構造化テストが役立つ場面

ワークサンプルと良質なリファレンスチェックで、問題の大半は解決する。手が回らなくなるのは、大量の候補者を公平に比較する場面だ。たとえば倉庫のスーパーバイザー職に20人が応募してきたとき、候補者ごとに専用タスクを作って採点する4時間を、毎回確保するのは難しい。

そこに役立つのが、AssessFitのようなツールだ。標準化された、職務に関連するテストを全員に同じ方法で採点することで、履歴書と面接だけが判断材料として残る状況を避けられる。これは、実際に人と話したり、作業ぶりを見ることの代わりではない。履歴書だけで判断の全部を担わせないための仕組みだ。

これでは見極められないこと

限界については正直になっておこう。45分間のワークサンプルでは、その人が半年後もモチベーションを保っているかはわからないし、プロジェクトが本当に失敗したときにどう振る舞うかもわからない。隣に座る特定の人とうまくやっていけるかもわからない。これらは判断力が求められる領域であり、どんなテストも——弊社のものであれ他社のものであれ——代わりに判断してはくれない。ワークサンプルが取り除けるのは、最も大きく、最も安上がりに防げる失敗パターンだ。つまり、仕事について語るのが得意なだけで、実際の仕事は一度も得意でなかった人を採用してしまうことである。

次の採用のためのチェックリスト

1. 候補者を一人も見る前に、この職種における「良い仕事」とはどういうものかを書き出す。
2. 30〜60分でできる、現実の雑然さを含んだ小さなタスクを一つ作る。
3. すべての候補者に、同じタスク、同じ指示、同じ時間制限を課す。
4. 「はい/いいえ」ではなく、具体的な話が必要になるリファレンスチェックの質問をする。
5. 面接、タスク、リファレンスそれぞれにどの程度の重みを持たせるかを、スコアが出る前に——誰かをすでに気に入ってしまう前に——決めておく。

これをやったからといって、採用に「感覚」が入らなくなるわけではない。ただ、その感覚の下に、本物の裏付けがあることを確かにするだけだ。