Como é, do início ao fim, um bom processo de contratação

Acabou de fazer uma proposta a alguém que falou muito bem de si próprio e que afinal não era a pessoa certa para a função. Agora está a rever mentalmente todo o processo, à procura da etapa que falhou. Normalmente não é uma etapa só. É que não havia processo nenhum — apenas uma sequência de decisões instintivas que, por acaso, seguiam sempre a mesma ordem.

Um bom processo de contratação não é um ritual rígido de RH. É uma sequência curta de pontos de controlo, cada um pensado para detetar um tipo diferente de erro. Se saltar um ponto de controlo, não está a poupar tempo — está apenas a empurrar o risco mais para a frente, para um ponto em que custa muito mais caro corrigi-lo.

Eis como é essa sequência e para que serve cada etapa.

Etapa 1: Defina o que a função exige antes de escrever o anúncio

A maioria dos anúncios de emprego é escrita a partir da memória da última pessoa que ocupou a função, ou de um modelo encontrado online. Antes de escrever uma única palavra do anúncio, responda a três perguntas numa folha em branco:

• O que é que esta pessoa vai fazer no primeiro mês que, se for feito mal, prejudica mesmo o negócio?
• Qual é a única competência que, se estiver ausente, nenhuma dose de entusiasmo consegue compensar?
• O que pode ser ensinado no trabalho, e o que já tem de estar presente à partida?

Isto demora quinze minutos e é a etapa que quase toda a gente salta. Tudo o resto — o anúncio, as perguntas de triagem, o teste, a entrevista — deve remontar a esta lista. Se uma pergunta da entrevista não corresponder a algo nesta lista, corte-a.

Etapa 2: Faça a triagem com base em evidências, não em impressões

Quando as candidaturas chegam, é tentador percorrê-las à procura de uma boa escola, do nome de um empregador reconhecível, ou de um CV bem formatado. Nada disso prevê se alguém consegue fazer o trabalho. O que prevê é a evidência: se a pessoa fez algo, com um resultado, que se pareça com aquilo que precisa que ela faça aqui.

Um filtro rápido que funciona: leia cada CV uma vez, procurando apenas frases que descrevam uma ação e um resultado ("reduziu o tempo de processamento de devoluções ao reorganizar a fila") em vez de uma função ("responsável pelo processamento de devoluções"). Faça a pré-seleção com base na densidade de evidências, não no acabamento visual. É um filtro mais grosseiro do que parece, mas é muito melhor do que uma reação instintiva a um logótipo.

Etapa 3: Teste a competência real antes de entrevistar

Esta é a etapa que a maioria das pequenas empresas salta por completo, e é a que teria detetado a sua última má contratação. Uma entrevista diz-lhe como alguém fala sobre o trabalho. Um teste diz-lhe se essa pessoa consegue efetivamente fazê-lo.

Não precisa de ser elaborado. Uma tarefa para fazer em casa de meio dia, uma pequena amostra de trabalho, ou um teste estruturado da competência específica que a função exige — tudo isto é melhor do que uma conversa, porque uma conversa recompensa a confiança e uma tarefa recompensa a competência. Se estiver a criar isto por conta própria, mantenha-o suficientemente curto para que um bom candidato o consiga terminar no tempo que prometeu, e avalie-o segundo uma grelha que tenha escrito antes de ver uma única resposta.

É também aqui que uma ferramenta como o AssessFit representa um verdadeiro atalho, e não apenas um extra simpático — foi construída de forma a que um CV nunca possa representar mais de 30% da pontuação final, o que obriga a decisão a voltar a assentar naquilo que a pessoa realmente sabe fazer. Mas quer use um produto, quer use uma folha de cálculo, o princípio é o mesmo: teste antes de se deixar convencer por alguém.

Etapa 4: Faça uma entrevista estruturada

Quando chegar à entrevista, já deverá ter sinais vindos do CV e do teste. A função da entrevista é avaliar o discernimento, não descobrir a competência pela primeira vez. Faça as mesmas perguntas essenciais a todos os candidatos à função, pela mesma ordem, e tome notas durante a conversa em vez de depois — a memória preenche lacunas com impressões, e as impressões são exatamente aquilo que está a tentar reduzir.

Uma pergunta que vale a pena fazer independentemente da função: "Fale-me de uma vez em que estava enganado sobre algo no trabalho e o que o fez mudar de ideias." É difícil de simular bem e diz-lhe mais sobre como a pessoa vai comportar-se sob pressão do que quase qualquer outra coisa que possa perguntar.

Etapa 5: Verifique as referências como deve ser

A maioria das verificações de referências desperdiça uma chamada telefónica porque pergunta "recomendaria esta pessoa?" — uma pergunta a que todos os referenciados respondem que sim, porque foi o próprio candidato quem os escolheu. Pergunte antes algo específico e verificável: "O que gostaria que esta pessoa tivesse feito de forma diferente nos últimos três meses?" ou "Em que tipo de tarefa é que ela precisou de mais apoio?" Não está à procura de sinais de alarme, está à procura de textura — a diferença entre a forma como um candidato se descreve a si próprio e a forma como alguém que trabalhou ao seu lado o descreve.

Etapa 6: Avalie todos da mesma forma e só depois decida

Escreva os seus critérios de avaliação antes de a primeira entrevista acontecer, não depois de já ter conhecido todos os candidatos e formado preferências. Uma escala simples de 1 a 5 aplicada a três ou quatro critérios — o teste de competências, a entrevista estruturada, a verificação de referências, o ajuste cultural definido de forma restrita (como lida com o desacordo, não se iria tomar uma cerveja com essa pessoa) — mantém a decisão ancorada em evidências, em vez de depender de quem entrevistou melhor por último.

O limite honesto aqui: nenhum sistema de pontuação elimina o discernimento, nem devia. Apenas torna esse discernimento visível e comparável, para que consiga explicar a decisão a si próprio e à pessoa que não contratou.

Etapa 7: Faça propostas bem, e recuse bem

A proposta deve avançar rapidamente assim que decidir — os bons candidatos têm outras conversas em paralelo, e uma proposta lenta transmite pouco interesse mesmo quando é apenas burocracia. A recusa importa quase tanto: uma nota curta, específica e humana (não um modelo que poderia aplicar-se a qualquer pessoa) é uma das poucas coisas que um candidato vai recordar sobre a sua empresa durante anos, para o bem ou para o mal.

Etapa 8: Os primeiros 90 dias ainda fazem parte da contratação

Um processo que termina na proposta assinada não está concluído — apenas moveu o risco para o período experimental. Marque um verdadeiro ponto de situação aos 30, 60 e 90 dias, com expectativas concretas e escritas para cada marco, não um vago "como estão as coisas a correr". Se alguém não estiver a resultar, vai saber-se aos 60 dias, desde que esteja atento às coisas certas. Se não estiver atento, vai descobrir-se ao nono mês, o que é um momento muito mais caro para o descobrir.

Um calendário realista

Para uma única contratação numa empresa de 10 a 200 pessoas sem recrutador dedicado, conte com aproximadamente: uma semana para definir a função e publicá-la, uma a duas semanas para recolher e fazer a triagem das candidaturas, alguns dias para aplicar testes e fazer a pré-seleção, uma semana para entrevistas, alguns dias para referências, e uma proposta rápida. Três a cinco semanas no total, a maior parte do tempo à espera das agendas de outras pessoas e não das suas próprias decisões. As etapas acima não tornam a contratação mais rápida. Tornam o tempo que já está a gastar direcionado para as coisas certas.