ماذا تفعل بعد توظيف شخص خاطئ: خطة عملية خطوة بخطوة

اللحظة التي تتأكد فيها

غالبًا لا تحدث في اليوم الأول، بل في الأسبوع الثالث أو الرابع. تكون قد كررت التعليمات نفسها مرتين، والبريد الإلكتروني الذي كان يجب إرساله للعميل يوم الثلاثاء لا يزال مسودة يوم الجمعة، وبقية الفريق بدأ يتجاوز هذا الشخص بدلًا من التنسيق معه. أنت لست في حالة قلق حتى الآن، فقط متأكد بصمت.

معظم أصحاب الأعمال يبقون على هذا اليقين لستة أسابيع أخرى، على أمل أن تُحل المشكلة نفسها بنفسها. وهذا نادرًا ما يحدث. إليك ما يجب فعله بالفعل بدلًا من ذلك.

الطريقتان الخاطئتان اللتان يقع فيهما الناس

هناك من ينتظر طويلًا جدًا — يستمر في الأمل، ويتجنب المحادثة المحرجة، ويترك المشكلة تكلفه ربع إنتاجية مفقودة وفريقًا منهك الروح قبل أن يتحرك.

وهناك من يتصرف بانفعال ويطرد الموظف بناءً على شعوره الغريزي في غضون أسبوع، دون أن يتأكد أصلًا إن كانت المشكلة قابلة للحل. أحيانًا يكون هذا هو القرار الصحيح، وأحيانًا لا يكون كذلك — فبعض ما يبدو توظيفًا خاطئًا هو في الحقيقة شهر أول سيئ: توقعات غير واضحة، تسليم غير منظم للمهام، أو مدير مشغول جدًا عن المتابعة.

الحل في الحالتين واحد: تمهّل لأسبوعين، اجمع أدلة حقيقية، ثم تصرف بسرعة.

الخطوة الأولى: حدد المشكلة بدقة

"الأمر لا يسير بشكل جيد" ليست تشخيصًا. أرغم نفسك على كتابة جملة واحدة تحدد بالضبط ما الخطأ. هناك عمليًا ثلاث فئات:

• فجوة في المهارات — لا يستطيع الشخص فعلًا القيام بالعمل بالمستوى الذي تتطلبه الوظيفة. تفاصيل تقنية مفقودة، عدم القدرة على تنظيم تقرير، عدم فهم للأدوات.
• الجهد أو الاعتمادية — المهارة موجودة على الأرجح، لكن المواعيد النهائية تُفوّت، والموظف يتأخر، وينسحب ذهنيًا في الاجتماعات.
• التوافق أو السلوك — يقوّض زملاءه، يجادل في الملاحظات، أو أسلوب عمله يتعارض بشدة مع طريقة عمل فريقك.

هذه الفئات تحتاج استجابات مختلفة. فجوة المهارات قد تكون قابلة للتوجيه في ثلاثين يومًا. أما مشكلة السلوك، فنادرًا ما تكون.

الخطوة الثانية: دوّن الأدلة قبل التحدث مع أي شخص

ليس شعورك تجاههم، بل ما حدث فعليًا، بتواريخ محددة. "فوّت الموعد النهائي في 14 مارس بيومين"، لا "يبدو غير متحفز". أنت تحتاج هذا لثلاثة أسباب: يجعل المحادثة القادمة صادقة ومحددة عوضًا عن أن تكون غامضة ودفاعية، ويحميك إن تعقّد الأمر قانونيًا في حال الإنهاء، وثالثًا — وهذا ما يتجاهله معظم الناس — يخبرك إن كان النمط سيئًا بالفعل كما يشعر حدسك، أو أنك تتفاعل مع أسبوعين سيئين فقط.

الخطوة الثالثة: أجرِ محادثة مباشرة واحدة

لا تلميح، ولا رسالة بريد إلكتروني عدائية بشكل غير مباشر. اجلس وقل شيئًا كهذا:

"أريد أن أكون صريحًا معك. خلال الشهر الماضي، لاحظت [الأمرين أو الثلاثة المحددة]. هذا ليس المستوى الذي نحتاجه لهذا الدور. أريد أن أعرف إن كنت تعتقد أن هذا قابل للحل، وإن كان الأمر كذلك، ما الذي يحتاج أن يتغير؟"

راقب رد فعله بقدر ما تراقب كلماته. الشخص الذي يتحمل المسؤولية ويسأل كيف يتحسن يختلف عن الشخص الذي يلوم الأدوات أو التدريب أو بقية الفريق.

الخطوة الرابعة: حدد نافذة تحسّن قصيرة وقابلة للقياس — أو قرر أن الأمر انتهى

إن كنت ستعطيه فرصة، اجعلها محددة وقصيرة. لا تقل "حاول أكثر لفترة" — بل شيء مثل: "خلال الأسبوعين المقبلين، أحتاج أن أرى X مُسلّمًا في وقته، Y منجزًا دون أن أراجعه، وZ توقف عن الحدوث". دوّن ذلك كتابيًا. أسبوعان كافيان عادة لمعرفة إن كان الاتجاه يتغير بالفعل؛ شهر كامل سيؤخر فقط القرار الذي تعرف بالفعل أنك ستضطر لاتخاذه.

إن كانت المشكلة سلوكية، أو إن كنت تعلم في قلبك أن هذا غير قابل للحل، لا تُجري خطة تحسين مزيفة. فهي تُهدر وقت الجميع، ومن غير اللطف أن تُطيل الأمر مع شخص وقد اتخذت قرارك فعلًا.

الخطوة الخامسة: إن كان القرار هو الإنهاء، فافعله بشكل نظيف

تحقق أولًا من فترة الإشعار وشروط فترة التجربة المحلية — القوانين تختلف بما يكفي بين ماليزيا والفلبين والإمارات وجنوب أفريقيا وسنغافورة، بحيث يستحق الأمر عشر دقائق مع عقدك أو مستشار محلي قبل أن تقول أي شيء. ثم:

• أخبره وجهًا لوجه أو عبر مكالمة، لا برسالة نصية.
• كن مختصرًا وواقعيًا. لا حاجة لمراجعة كل حادثة على حدة — مثال أو اثنان كافيان لتوضيح أن القرار ليس تعسفيًا.
• تأكد من ترتيب راتبه النهائي واللوجستيات (استرجاع المعدات، إلغاء الصلاحيات) قبل المحادثة، لا بعدها في عجلة.
• لا تَعِد بتوصية لست مستعدًا لتقديمها. عبارة "يمكنني تأكيد تاريخ العمل" صادقة إن كان هذا كل ما يمكنك قوله.

الخطوة السادسة: أخبر الفريق بشيء صحيح

فريقك يعلم أصلًا أن هناك خطأ ما — فقد كانوا يغطّون عليه. لست مضطرًا لإخبارهم بالقصة كاملة، لكن عبارة غامضة مثل "حدث تغيير" تجعل الناس قلقين على أمنهم الوظيفي. عبارة مثل "[الاسم] وأنا اتفقنا أن هذا الدور لم يكن مناسبًا — سنبدأ البحث من جديد" صادقة دون أن تكون تشريحًا كاملًا للحادثة.

الآن انظر إلى كيفية توظيفه في المقام الأول

هذا هو الجزء الذي يتجنبه الناس لأنه غير مريح — فهو يعني النظر في عمليتك الخاصة، لا فقط في الشخص الذي لم ينجح. اسأل بصراحة: هل اختبرت المقابلة فعلًا الأمر الذي تبيّن أنه كان المشكلة؟ إن كان شخص ما قد أدى المقابلة ببراعة ثم عجز عن تنظيم تقرير، فالفجوة عادة تكون أن العملية لم تطلب منه تنظيم تقرير قبل توظيفه. اختبار مبني على المهارات أو نموذج عمل يغلق هذه الفجوة تحديدًا — فهو الفرق بين أن يصف شخص كيف سيقوم بالعمل وأن يقوم فعليًا بجزء منه. AssessFit موجود تحديدًا لهذا الجانب: يخضع المرشحون لاختبار مُراقَب وتكيفي مبني على عناصر مُعايَرة، ولا يمكن للسيرة الذاتية أن تمثل أكثر من 30% من النتيجة، بحيث لا يستطيع الأداء الجيد في المقابلة أن يُخفي فجوة مهارية حقيقية كما يمكن أن يحدث في محادثة وحدها.

الملاحظة الصادقة الأخيرة

ليس كل توظيف خاطئ فشلًا في العملية. فأحيانًا يؤدي شخص جيدًا في الاختبار، وتُثبت المراجع صحتها، ويكون نموذج العمل قويًا، ومع ذلك لا ينجح الأمر — فالناس يتغيرون، أو كان التوافق غير قابل للتنبؤ فعليًا حتى تولى المنصب. لا تفرط في التصحيح بابتكار عمليات توظيف تمتد لستة أسابيع لكل وظيفة مبتدئة لأن توظيفًا واحدًا فشل. أصلح ما تستطيع التحقق فعليًا من أنه كان مفقودًا، وتقبّل أن بعض هذا الأمر هو حكم شخصي في ظل عدم اليقين، في كل مرة.