採用ミスに気づいた後にすべきこと：段階的対応プラン

「まずいかも」と気づく瞬間

それは大抵、初日ではありません。3週目か4週目のことです。同じ指示を二度出したのに、火曜日に送るはずだったクライアントへのメールが金曜日になってもまだ下書きのまま。気づけば周りのメンバーは、その人を通さずに仕事を回すようになっている——まだパニックにはなっていないけれど、静かに確信は固まっています。

ほとんどの経営者は、その確信を抱えたままさらに6週間ほど様子を見て、自然に解決することを期待します。しかし、そうなることはめったにありません。ここでは、代わりに実際にすべきことをお伝えします。

多くの人がやりがちな2つの間違い

一方は、待ちすぎるタイプです。気まずい会話を避け、なんとかなるだろうと期待し続けるうちに、四半期分の生産性を失い、チームの士気を下げてから、ようやく行動を起こします。

もう一方は、直感だけで1週間以内にパニック的に解雇してしまうタイプです。問題が改善可能だったかどうかを見極めもせずに。それが正しい判断であることもありますが、多くの場合はそうではありません。「採用ミス」に見えるものの一部は、実は「最初の1ヶ月の失敗」——期待値が不明確だった、引き継ぎがきちんとされていなかった、忙しすぎて様子を見る余裕のないマネージャーだった、ということも少なくないのです。

どちらのケースにも共通する解決策は同じです。2週間かけてじっくり実際の証拠を集め、それから素早く動くこと。

ステップ1：問題を正確に言語化する

「うまくいっていない」というのは診断ではありません。何が問題なのかを、一文で正確に書き出してみましょう。基本的には次の3つのカテゴリーに分かれます。

• スキル不足 — 職務に必要なレベルで実際に仕事ができていない。技術的な詳細を見落とす、レポートを構成できない、ツールを理解していない、など。
• 意欲・信頼性の問題 — スキル自体はおそらくあるが、締め切りを守らない、遅刻する、会議で無関心な態度を見せる。
• 適性・言動の問題 — 同僚の足を引っ張る、フィードバックに反発する、あるいはその人の仕事のやり方がチームの運営方法と根本的に噛み合わない。

これらには、それぞれ異なる対応が必要です。スキル不足であれば30日で改善できるかもしれません。しかし言動の問題は、そう簡単には改善しません。

ステップ2：誰かに話す前に証拠を書き出す

感情ではなく、実際に何が起きたかを日付とともに書き出しましょう。「やる気がなさそうに見える」ではなく、「3月14日の締め切りに2日遅れた」というように。これには3つの理由があります。これから行う会話を、曖昧で守りに入ったものではなく、正直で具体的なものにするため。契約終了が法的にこじれた場合に自分を守るため。そして——これが見落とされがちなのですが——本当に直感が言うほど問題が深刻なのか、それともたまたま調子の悪い2週間に反応しているだけなのかを見極めるためです。

ステップ3：一度、率直な会話をする

遠回しな示唆ではなく、皮肉交じりのメールでもありません。きちんと向き合って、こう伝えましょう。

「率直に話したいと思います。この1ヶ月、[具体的な2〜3の事例]に気づきました。これはこの役割に求められるレベルではありません。これが改善可能だと思うか、もし可能ならば何を変える必要があるか、あなたの考えを聞かせてください。」

言葉だけでなく、反応そのものをよく観察してください。素直に受け止めて「どう改善すればいいか」と尋ねる人と、ツールや研修、チームの他のメンバーのせいにする人とでは、まったく違う対応が必要になります。

ステップ4：短く測定可能な改善期間を設ける——あるいは終わりだと決める

チャンスを与えるなら、具体的かつ短期間にしましょう。「しばらく頑張ってみて」ではなく、「今後2週間で、Xを期限通りに納品し、Yを私の確認なしでこなし、Zが起きないようにしてほしい」というように。これを書面に残してください。2週間あれば、傾向が実際に変わったかどうかを見極めるには十分です。1ヶ月かけても、結局は分かりきっている決断を先延ばしにするだけです。

言動の問題である場合、あるいはすでに直感的に「改善は無理だ」と分かっている場合は、見せかけの改善プランを実行しないでください。それは全員の時間を無駄にするだけでなく、すでに結論が決まっているのに相手を引き延ばすのは、優しさでも何でもありません。

ステップ5：契約終了の場合は、きれいに終わらせる

まず、地域ごとの通知期間や試用期間の規定を確認しましょう。マレーシア、フィリピン、UAE、南アフリカ、シンガポールでは規則が大きく異なるため、何かを言う前に契約書を確認するか、現地の専門家に10分相談する価値は十分にあります。その上で、次のことを行いましょう。

• メッセージではなく、対面または通話で直接伝える。
• 簡潔かつ事実に基づいて話す。すべての事例を蒸し返す必要はありません。恣意的な判断ではないと分かってもらうには、1つか2つの具体例で十分です。
• 最終給与や事務手続き(備品の返却、アクセス権の削除など)は、会話の前に整えておく。会話の後に慌てて対応するのではなく。
• 用意できない推薦状を約束しない。「在籍期間の確認はできます」というのは、それしか言えないのであれば正直な対応です。

ステップ6：チームには真実を伝える

チームはすでに何かがおかしいと気づいています——実際にその人の分をカバーしてきたのですから。すべての詳細を伝える義務はありませんが、曖昧に「変更があった」とだけ言うと、自分自身の雇用の安定性についても不安にさせてしまいます。「[名前]と私で、この役割が合っていなかったという結論に至りました。改めて採用を進めます」というような伝え方であれば、事後検証のように詳細を語らずとも、正直さは保てます。

そもそもどう採用されたのかを振り返る

この部分は、多くの人が飛ばしがちです。なぜなら気まずいから——うまくいかなかった本人だけでなく、自分自身のプロセスを見つめ直すことになるからです。率直に問いかけてみましょう。面接は、実際に問題となったことを本当にテストしていたか？もし誰かが面接では見事な受け答えをしたのに、レポートを構成できなかったのだとしたら、そのギャップの原因は大抵、採用前にレポートを構成させるようなプロセスがなかったことにあります。スキルベースのテストや実務サンプルは、まさにそのギャップを埋めるものです——「どうやって仕事をこなすか説明する」ことと、「実際に仕事の一部をこなしてみせる」ことの違いです。AssessFitはまさにこの部分のために存在しています。候補者は、較正済みの項目から構成された監督付き・適応型テストを受験し、CVがスコアの30%を超えて影響することは決してありません。そのため、面接での自信ある受け答えだけでは、実際のスキル不足を——会話だけの選考ではありがちなように——覆い隠すことができないのです。

一つ、正直に付け加えておきたいこと

すべての採用ミスがプロセスの失敗というわけではありません。テストの結果も良く、リファレンスチェックも問題なく、実務サンプルもしっかりしていたのに、それでもうまくいかないことがあります。人は変わるものですし、実際にその席に座ってみるまで、相性は本当に予測できないこともあります。一度の採用ミスをきっかけに、ジュニアレベルの役職すべてに6週間もかかる採用プロセスを課すような過剰修正はしないでください。実際に欠けていたと検証できる部分だけを修正し、この種の判断には常に不確実性の中での見極めが伴うことを受け入れましょう。