잘못된 채용 후 해야 할 일: 단계별 대응 계획

알게 되는 순간

대개 첫날은 아닙니다. 3주차나 4주차쯔음입니다. 같은 지시를 두 번이나 했는데, 화요일에 나갔어야 할 고객 이메일이 금요일까지도 초안 상태로 남아 있고, 나머지 팀원들은 이 사람을 거치지 않고 우회해서 일을 처리하기 시작합니다. 아직 당황할 단계는 아닙니다. 다만 조용히 확신이 듭니다.

대부분의 대표들은 그 확신을 안고도 6주는 더 버티며, 저절로 해결되기를 바랍니다. 하지만 그런 일은 거의 일어나지 않습니다. 대신 실제로 해야 할 일은 다음과 같습니다.

사람들이 흔히 저지르는 두 가지 실수

한 부류는 너무 오래 기다립니다 — 계속 희망을 걸고, 어색한 대화를 피하며, 결국 한 분기치 성과 손실과 사기가 꺾인 팀을 감수한 뒤에야 행동에 나섭니다.

다른 부류는 감으로 판단해 일주일 안에 성급히 해고하며, 그 문제가 고칠 수 있는 것이었는지조차 확인하지 않습니다. 때로는 그게 맞는 판단일 수 있습니다. 하지만 대개는 그렇지 않습니다 — 잘못된 채용처럼 보이는 것 중 일부는 실은 잘못된 첫 한 달, 즉 불명확한 기대치, 제대로 된 인수인계 부재, 너무 바빠서 체크인을 못 하는 매니저 때문일 수 있습니다.

두 경우 모두에 대한 해법은 같습니다: 2주 동안 속도를 늦추고 실제 증거를 모은 다음, 신속하게 움직이는 것입니다.

1단계: 문제를 정확하게 정의하기

"잘 안 되고 있다"는 진단이 아닙니다. 무엇이 정확히 잘못되었는지 한 문장으로 써보도록 스스로를 밀어붙이세요. 크게 세 가지 범주가 있습니다:

• 역량 부족 — 해당 직무가 요구하는 수준의 일을 실제로 해내지 못하는 경우. 기술적 세부사항을 놓치거나, 보고서를 구조화하지 못하거나, 도구를 이해하지 못하는 식입니다.
• 노력 또는 신뢰성 부족 — 역량은 있을 가능성이 크지만, 마감일을 놓치거나, 지각하거나, 회의에서 몰입하지 않는 경우입니다.
• 핏(적합성) 또는 태도 문제 — 동료를 깎아내리거나, 피드백에 대해 논쟁하거나, 그 사람의 일하는 방식이 팀 운영 방식과 심하게 충돌하는 경우입니다.

이 세 가지는 서로 다른 대응이 필요합니다. 역량 부족은 30일이면 코칭으로 개선될 수도 있습니다. 하지만 태도 문제는 좀처럼 그렇지 않습니다.

2단계: 누구와도 이야기하기 전에 증거를 기록하기

그 사람에 대해 어떻게 느끼는지가 아니라 — 실제로 무슨 일이 있었는지를, 날짜와 함께 기록하세요. "의욕이 없어 보인다"가 아니라 "3월 14일 마감을 이틀 넘겼다"처럼 말입니다. 이렇게 해야 하는 이유는 세 가지입니다: 앞으로의 대화가 모호하고 방어적으로 흐르지 않고 솔직하고 구체적으로 진행되도록 해주고, 나중에 퇴사 처리가 법적으로 복잡해질 경우 당신을 보호해주며 — 그리고 이건 사람들이 흔히 빠뜨리는 부분인데 — 이 패턴이 정말 직감만큼 심각한 문제인지, 아니면 안 좋았던 2주에 과민 반응하고 있는 것인지를 알려줍니다.

3단계: 한 번의 직접적인 대화를 나누기

암시가 아닙니다. 소극적으로 공격적인 이메일도 아닙니다. 자리에 앉아서 이렇게 말해보세요:

"솔직하게 말씀드리고 싶습니다. 지난 한 달 동안 [구체적인 두세 가지 사항]을 느꼈습니다. 이 역할에 필요한 수준이 아닙니다. 이게 고칠 수 있는 문제라고 생각하는지, 그렇다면 무엇이 바뀌어야 하는지 듣고 싶습니다."

말뿐만 아니라 반응도 자세히 관찰하세요. 문제를 인정하고 개선 방법을 묻는 사람과, 도구나 교육, 팀 전체를 탓하는 사람은 완전히 다른 경우입니다.

4단계: 짧고 측정 가능한 개선 기간을 정하거나, 끝임을 결정하기

기회를 준다면 구체적이고 짧게 정하세요. "한동안 더 노력해보라"가 아니라, 이런 식이어야 합니다: "앞으로 2주 동안 X를 제때 완료하고, Y를 제가 확인하지 않아도 처리하고, Z가 더는 발생하지 않는 걸 보고 싶습니다." 이를 문서로 남기세요. 2주면 실제로 흐름이 바뀌는지 확인하기에 대체로 충분합니다. 한 달은 이미 알고 있는 결정을 그냥 미루는 것일 뿐입니다.

태도 문제라면, 혹은 직감적으로 이미 고칠 수 없다는 걸 알고 있다면, 형식적인 개선 계획을 진행하지 마세요. 그것은 모두의 시간을 낭비할 뿐이며, 이미 결정을 내린 상태에서 상대를 계속 붙잡아두는 것은 배려가 아닙니다.

5단계: 내보내야 한다면, 깔끔하게 처리하기

먼저 현지 통지 기간과 수습 기간 관련 규정을 확인하세요 — 말레이시아, 필리핀, UAE, 남아프리카, 싱가포르 간에는 규정 차이가 상당히 크기 때문에, 무언가를 말하기 전에 계약서나 현지 자문가와 10분만 확인해보는 것이 좋습니다. 그런 다음:

• 메시지가 아니라 직접 만나거나 전화로 이야기하세요.
• 간결하고 사실에 기반해 말하세요. 모든 사건을 다시 따질 필요는 없습니다 — 한두 가지 사례만으로도 이것이 임의적인 결정이 아니라는 걸 충분히 보여줄 수 있습니다.
• 대화 전에 최종 급여와 관련 절차(장비 반납, 접근 권한 해제)를 미리 정리해두세요. 대화 후에 허둥대지 마세요.
• 해줄 수 없는 추천서를 약속하지 마세요. "재직 기간은 확인해드릴 수 있습니다"라고 말하는 것이, 그게 해줄 수 있는 전부라면 솔직한 대응입니다.

6단계: 팀에게 진실을 말하기

팀은 이미 뭔가 문제가 있다는 걸 알고 있습니다 — 그들이 그 문제를 대신 감당해왔기 때문입니다. 전체 이야기를 다 알려줄 필요는 없지만, "변화가 있었다"는 식의 모호한 말은 사람들을 자신의 고용 안정성에 대해 불안하게 만듭니다. "[이름]과 저는 이 역할이 맞지 않는다는 데 합의했고, 다시 채용을 시작합니다" 같은 말이 사후 부검처럼 모든 걸 파헤치지 않으면서도 솔직한 표현입니다.

이제 처음에 어떻게 채용했는지를 돌아보세요

이 부분은 사람들이 흔히 넘기는 단계인데, 불편하기 때문입니다 — 잘 맞지 않았던 그 사람만이 아니라 당신 자신의 프로세스를 들여다봐야 하기 때문입니다. 솔직하게 물어보세요: 면접이 실제로 문제가 되었던 그 부분을 검증했는가? 누군가 면접에서는 훌륭하게 답했지만 이후 보고서를 구조화하지 못했다면, 그 격차는 대개 채용 전에 실제로 보고서를 구조화해보게 하는 절차가 프로세스 안에 없었기 때문입니다. 역량 기반 테스트나 업무 샘플은 바로 그 격차를 좁혀줍니다 — 그것은 지원자가 그 일을 어떻게 할지 설명하는 것과 실제로 그 일의 일부를 해보는 것 사이의 차이입니다. AssessFit은 정확히 이 부분을 위해 존재합니다: 지원자는 검증된 문항으로 구성된 적응형 감독 테스트를 치르며, 이력서는 절대 전체 점수의 30%를 넘길 수 없습니다. 그래서 자신감 있는 면접 태도만으로는, 대화만으로 실제 역량 부족을 가릴 수 있는 것처럼 가릴 수 없습니다.

하나의 솔직한 유의사항

모든 잘못된 채용이 프로세스의 실패인 것은 아닙니다. 때로는 테스트도 잘 통과하고, 레퍼런스 체크도 문제없고, 업무 샘플도 훌륭했는데도 결국 잘 맞지 않는 경우가 있습니다 — 사람은 변하기도 하고, 실제로 그 자리에 앉아보기 전까지는 예측할 수 없었던 핏의 문제였을 수도 있습니다. 한 번의 채용이 잘못됐다고 해서 모든 주니어 직무에 대해 6주짜리 채용 프로세스로 과도하게 조정하지 마세요. 실제로 무엇이 빠져 있었는지 검증할 수 있는 부분만 고치고, 이 중 일부는 매번 불확실성 속에서의 판단이라는 사실을 받아들이세요.