O Que Fazer Depois de uma Má Contratação: Um Plano Passo a Passo

O momento em que percebe

Normalmente não é no primeiro dia. É na terceira ou quarta semana. Já deu a mesma instrução duas vezes, o email para o cliente que devia ter saído na terça-feira continua em rascunho na sexta, e o resto da equipa começou a contornar esta pessoa em vez de trabalhar com ela. Ainda não está em pânico. Está apenas silenciosamente convencido.

A maioria dos gestores carrega essa certeza durante mais seis semanas, na esperança de que se resolva sozinha. Raramente acontece. Eis o que fazer, na prática, em vez disso.

As duas formas de errar nisto

Um grupo espera demasiado tempo — continua a ter esperança, evita a conversa desconfortável, e deixa que o problema custe um trimestre de produtividade perdida e uma equipa desmotivada antes de agir.

O outro grupo entra em pânico e despede com base no instinto ao fim de uma semana, sem nunca perceber se o problema tinha solução. Por vezes é a decisão certa. Muitas vezes não é — parte do que parece ser uma má contratação é, na verdade, um mau primeiro mês: expectativas pouco claras, sem uma transição adequada, um gestor demasiado ocupado para acompanhar de perto.

A solução para ambos os casos é a mesma: abrandar durante duas semanas, reunir provas concretas e depois agir depressa.

Passo 1: Nomear o problema com precisão

"Não está a funcionar" não é um diagnóstico. Obrigue-se a escrever uma frase que diga exatamente o que está errado. Há basicamente três categorias:

• Falta de competências — a pessoa genuinamente não consegue fazer o trabalho ao nível que a função exige. Detalhes técnicos que falham, incapacidade de estruturar um relatório, não domina as ferramentas.
• Esforço ou fiabilidade — a competência provavelmente existe, mas os prazos falham, chega atrasado, desliga-se nas reuniões.
• Ajuste ou conduta — mina os colegas, discute o feedback, ou a forma como opera choca fortemente com o funcionamento da sua equipa.

Estas exigem respostas diferentes. Uma falta de competências pode ser corrigida em trinta dias com orientação adequada. Um problema de conduta raramente é.

Passo 2: Registe as provas antes de falar com quem quer que seja

Não o que sente em relação à pessoa — o que realmente aconteceu, com datas. "Não cumpriu o prazo de 14 de março, com dois dias de atraso", e não "parece desmotivado". Precisa disto por três razões: mantém a conversa que se aproxima honesta e específica, em vez de vaga e defensiva; protege-o caso o desligamento se torne juridicamente complicado; e — esta é a que as pessoas costumam saltar — diz-lhe se o padrão é tão mau quanto o seu instinto sugere, ou se está a reagir a duas semanas más.

Passo 3: Tenha uma conversa direta

Não uma insinuação. Não um email passivo-agressivo. Sente-se e diga algo como:

"Quero ser direto consigo. No último mês reparei em [as duas ou três situações específicas]. Isso não corresponde ao nível que precisamos para esta função. Quero saber se acha que isto é corrigível e, se sim, o que precisa de mudar."

Observe a reação com tanta atenção como as palavras. Alguém que assume o problema e pergunta como melhorar é um caso muito diferente de alguém que culpa as ferramentas, a formação ou o resto da equipa.

Passo 4: Defina um período curto e mensurável de melhoria — ou decida que acabou

Se está a dar uma oportunidade, torne-a concreta e curta. Não "esforce-se mais durante algum tempo" — algo como: "Nas próximas duas semanas, preciso de ver X entregue no prazo, Y feito sem que eu tenha de verificar, e Z deixar de acontecer." Ponha isto por escrito. Duas semanas costumam bastar para ver se a tendência realmente muda; um mês só adia a decisão que já sabe que terá de tomar.

Se se trata de uma questão de conduta, ou se já sabe no fundo que isto não tem solução, não avance com um plano de melhoria fingido. Faz perder tempo a todos e não é justo manter alguém em suspenso quando já decidiu.

Passo 5: Se for para desligar, faça-o de forma limpa

Verifique primeiro o período de aviso prévio e as condições de período experimental aplicáveis localmente — as regras variam suficientemente entre Malásia, Filipinas, Emirados Árabes Unidos, África do Sul e Singapura para valer a pena dedicar dez minutos ao contrato ou a um consultor local antes de dizer o que quer que seja. Depois:

• Comunique pessoalmente ou por chamada, nunca por mensagem.
• Seja breve e factual. Não precisa de reabrir todos os incidentes — um ou dois exemplos bastam para deixar claro que não é arbitrário.
• Tenha o pagamento final e a logística (devolução de equipamento, remoção de acessos) resolvidos antes da conversa, não organizados às pressas depois.
• Não prometa uma referência que não está disposto a dar. "Posso confirmar as datas de contratação" é honesto se for tudo o que pode dizer.

Passo 6: Diga à equipa algo verdadeiro

A sua equipa já sabe que algo estava errado — tem estado a compensar por isso. Não lhes deve a história completa, mas um vago "houve uma mudança" deixa as pessoas inseguras quanto à sua própria estabilidade no emprego. Algo como "[Nome] e eu concordámos que esta função não era o ajuste certo — vamos recomeçar a procura" é honesto sem ser uma autópsia.

Agora olhe para como esta pessoa foi contratada, em primeiro lugar

Esta é a parte que as pessoas evitam porque é desconfortável — implica olhar para o seu próprio processo, não apenas para quem não resultou. Pergunte com clareza: a entrevista testou realmente aquilo que se revelou ser o problema? Se alguém se saiu brilhantemente na entrevista e depois não conseguiu estruturar um relatório, a lacuna está normalmente em nada no processo lhe ter pedido para estruturar um antes de ser contratado. Um teste baseado em competências ou uma amostra de trabalho fecha essa lacuna específica — é a diferença entre alguém descrever como faria o trabalho e realmente fazer uma parte dele. A AssessFit existe exatamente para isso: os candidatos fazem um teste adaptativo e monitorizado, construído a partir de itens calibrados, e o CV nunca pode representar mais de 30% da pontuação, para que uma boa entrevista não consiga mascarar uma verdadeira falta de competências como pode acontecer numa conversa isolada.

A ressalva honesta

Nem toda a má contratação é uma falha de processo. Por vezes alguém se sai bem no teste, as referências confirmam-se, a amostra de trabalho é sólida, e ainda assim não resulta — as pessoas mudam, ou o ajuste era genuinamente imprevisível até estarem no lugar. Não sobrecorrija transformando cada função júnior num processo de contratação de seis semanas só porque uma contratação correu mal. Corrija aquilo que consegue confirmar que realmente faltou, e aceite que, sempre, parte disto é uma questão de julgamento sob incerteza.