Qué hacer después de una mala contratación: un plan paso a paso

El momento en que lo sabes

Normalmente no es el primer día. Es la semana tres o cuatro. Has dado la misma instrucción dos veces, el correo para el cliente que debía salir el martes sigue en borrador el viernes, y el resto del equipo ha empezado a evitar a esta persona en lugar de trabajar con ella. Todavía no estás en pánico. Simplemente tienes una certeza silenciosa.

La mayoría de los propietarios se quedan con esa certeza durante otras seis semanas, esperando que se resuelva sola. Casi nunca ocurre. Esto es lo que deberías hacer en su lugar.

Las dos formas en que la gente se equivoca

Un grupo espera demasiado: sigue esperando, evita la conversación incómoda y deja que el problema le cueste un trimestre de producción perdida y un equipo desmoralizado antes de actuar.

El otro grupo entra en pánico y despide por instinto en menos de una semana, sin averiguar si el problema tenía solución. A veces es la decisión correcta. Muchas veces no lo es: parte de lo que parece una mala contratación en realidad es un mal primer mes: expectativas poco claras, sin una transición adecuada, un mánager demasiado ocupado para hacer seguimiento.

La solución para ambos casos es la misma: ir más despacio durante dos semanas, reunir pruebas reales y después actuar con rapidez.

Paso 1: Nombra el problema con precisión

"No está funcionando" no es un diagnóstico. Oblígate a escribir una frase que diga exactamente qué está mal. Básicamente hay tres categorías:

• Falta de habilidad — realmente no puede hacer el trabajo al nivel que requiere el puesto. Se le escapan detalles técnicos, no sabe estructurar un informe, no entiende las herramientas.
• Esfuerzo o fiabilidad — probablemente sí tiene la habilidad, pero los plazos se le escapan, llega tarde, se desconecta en las reuniones.
• Encaje o conducta — desautoriza a sus compañeros, discute ante el feedback, o su forma de trabajar choca gravemente con la dinámica de tu equipo.

Cada caso requiere una respuesta distinta. Una falta de habilidad puede corregirse en treinta días con acompañamiento. Un problema de conducta rara vez se soluciona así.

Paso 2: Escribe la evidencia antes de hablar con nadie

No lo que sientes sobre esta persona, sino lo que realmente ocurrió, con fechas. "No cumplió el plazo del 14 de marzo, se retrasó dos días", no "parece desmotivado/a". Necesitas esto por tres razones: mantiene la conversación que viene honesta y concreta en lugar de vaga y defensiva; te protege si la salida llega a complicarse legalmente; y —esto es lo que la gente suele saltarse— te dice si el patrón es tan grave como te dice tu instinto, o si simplemente estás reaccionando a dos malas semanas.

Paso 3: Ten una conversación directa

Nada de indirectas. Nada de correos pasivo-agresivos. Siéntate y dile algo como:

"Quiero ser sincero/a contigo. Durante el último mes he notado [las dos o tres cosas concretas]. Ese no es el nivel que necesitamos para este puesto. Quiero saber si crees que esto tiene solución y, si es así, qué tendría que cambiar."

Observa la respuesta con la misma atención que las palabras. Alguien que lo asume y pregunta cómo mejorar es un caso muy distinto de alguien que culpa a las herramientas, a la formación o a todos los demás del equipo.

Paso 4: Establece un plazo de mejora corto y medible, o decide que se acabó

Si vas a darle una oportunidad, que sea concreta y breve. No "esfuérzate más un tiempo", sino algo como: "En las próximas dos semanas necesito ver X entregado a tiempo, Y hecho sin que yo lo revise, y que Z deje de pasar." Ponlo por escrito. Dos semanas suelen ser suficientes para ver si la tendencia realmente cambia; un mes solo retrasa la decisión que ya sabes que tendrás que tomar.

Si se trata de un problema de conducta, o si ya sabes en el fondo que esto no tiene solución, no pongas en marcha un falso plan de mejora. Es una pérdida de tiempo para todos y no es amable hacer esperar a alguien cuando ya has tomado la decisión.

Paso 5: Si es una salida, hazla de forma limpia

Revisa primero el periodo de preaviso y las condiciones de periodo de prueba en tu país; las normas varían lo suficiente entre Malasia, Filipinas, EAU, Sudáfrica y Singapur como para que merezca la pena dedicar diez minutos a tu contrato o a un asesor local antes de decir nada. Después:

• Comunícalo en persona o por llamada, nunca por mensaje.
• Sé breve y concreto/a. No hace falta repasar cada incidente: uno o dos ejemplos bastan para dejar claro que no es arbitrario.
• Ten resuelto el pago final y la logística (devolución de equipo, retirada de accesos) antes de la conversación, no improvisado después.
• No prometas una referencia que no estás dispuesto/a a dar. "Puedo confirmar las fechas de empleo" es honesto si es todo lo que puedes decir.

Paso 6: Cuéntale al equipo algo verdadero

Tu equipo ya sabe que algo iba mal: han estado cubriendo esa carencia. No les debes toda la historia, pero un vago "ha habido un cambio" genera inquietud sobre la seguridad de sus propios puestos. Algo como "[Nombre] y yo coincidimos en que este puesto no era el adecuado para él/ella; vamos a retomar la búsqueda" es honesto sin convertirse en una autopsia del caso.

Ahora observa cómo se contrató a esa persona en primer lugar

Esta es la parte que la gente se salta porque resulta incómoda: implica mirar tu propio proceso, no solo a la persona que no funcionó. Pregúntate sin rodeos: ¿la entrevista realmente evaluó aquello que resultó ser el problema? Si alguien brilló en la entrevista y luego no supo estructurar un informe, normalmente el fallo está en que nada del proceso le pidió estructurar uno antes de contratarlo. Una prueba de habilidades o una muestra de trabajo cierra exactamente esa brecha: es la diferencia entre que alguien describa cómo haría el trabajo y que realmente haga una parte de él. AssessFit existe precisamente para eso: los candidatos realizan una prueba supervisada y adaptativa construida a partir de ítems calibrados, y el CV nunca puede pesar más del 30% de la puntuación, de modo que una entrevista convincente no puede disimular una carencia real de habilidad como sí puede ocurrir en una conversación aislada.

La única salvedad honesta

No toda mala contratación es un fallo del proceso. A veces alguien rinde bien en las pruebas, las referencias son correctas, la muestra de trabajo es sólida, y aun así no funciona: las personas cambian, o el encaje era realmente impredecible hasta que ocuparon el puesto. No sobrecorrijas convirtiendo cada puesto junior en un proceso de contratación de seis semanas porque una contratación salió mal. Corrige lo que puedas verificar que realmente faltó, y acepta que, en parte, esto siempre será una cuestión de criterio bajo incertidumbre.