Atitude vs Competência: O Que Realmente Deve Pesar na Contratação

Está entre duas pessoas. Uma arrasa no teste técnico mas parece complicada de gerir numa sala. A outra é um prazer para conversar mas não tem a certeza se consegue mesmo fazer o trabalho. Já tomou esta decisão antes e errou nos dois sentidos — contratou o especialista intragável que envenenou a equipa, contratou a pessoa simpática que não conseguiu acompanhar o ritmo. Então quem ganha?

A resposta honesta é: depende da função, e a maioria das pessoas salta o passo de perceber qual é essa dependência.

Por que esta pergunta não tem resposta universal

"Contrate pela atitude, forme para a competência" é uma frase bonita, mas só funciona quando a competência é genuinamente treinável no tempo que tem disponível. Ensinar alguém a usar corretamente o seu CRM é um problema de duas semanas. Ensinar alguém a escrever código limpo, fechar um negócio de seis dígitos ou gerir um P&L não é algo que se resolve com um plano de formação e boas intenções.

Por isso, antes de pesar atitude contra competência, responda honestamente a uma pergunta: se esta pessoa é brilhante mas pouco competente hoje, estará suficientemente competente daqui a 90 dias para fazer o trabalho sem heroísmos da sua parte ou da equipa?

Se sim — pende para a atitude. Se não — a lacuna de competência é o risco que o vai afundar, e nenhuma quantidade de entusiasmo a colmata a tempo.

Separe "competência" de "experiência"

Muitos gestores de contratação dizem competência quando querem dizer anos de experiência, e não são a mesma coisa. Alguém com oito anos a fazer um trabalho mal não é mais competente do que alguém com dois anos a fazê-lo bem. Se está a pesar competência, pese o resultado real — uma amostra de trabalho, uma tarefa de teste, um portefólio — não o número de anos no CV. Caso contrário, está na verdade a pesar atitude contra um substituto da competência, e esse substituto engana mais vezes do que imagina.

O que "atitude" realmente significa (e o que não significa)

"Boa atitude" faz muito trabalho silencioso na maioria das conversas de contratação, e metade disso é na realidade "lembrou-me de mim próprio" ou "foi fácil conversar com esta pessoa". Nenhuma destas coisas prevê se alguém vai aparecer numa terça-feira difícil e fazer a parte pouco glamorosa do trabalho.

Divida a atitude em coisas que consegue realmente observar:

• Responsabilização — descrevem problemas do passado como algo que lhes aconteceu, ou como algo em relação ao qual agiram?
• Recetividade a feedback — quando questiona uma resposta na entrevista, ficam curiosos ou defensivos?
• Cumprimento — fizeram as pequenas coisas que pediu (enviar um documento, chegar a horas, seguir as instruções da candidatura) sem ser preciso insistir?
• Energia sob pressão — como falam sobre a pior semana de um emprego anterior, não a melhor?

Repare que nenhum destes pontos é "gostei da pessoa". Gostar de alguém é real e importa para o encaixe na equipa, mas é diferente das características acima, e confundir as duas coisas é a razão pela qual pessoas simpáticas mas pouco fiáveis continuam a ser contratadas.

Uma forma aproximada de as pesar por função

Para cada função que está a preencher, avalie — mesmo que de forma aproximada — dois aspetos antes de conhecer um único candidato:

1. Limiar de competência: quão mau é se esta pessoa tiver apenas 70% da competência desejada, logo no primeiro dia? Catastrófico para um programador sénior a colocar código em produção. Sobrevivível para um agente de apoio júnior com bons guiões e um mentor.
2. Alavancagem da atitude: até que ponto esta função específica depende de decisões de julgamento, horas sem supervisão ou lidar com pessoas difíceis, situações em que uma má atitude cria dano ativo em vez de apenas mau desempenho?

Uma contratação sénior de finanças: limiar de competência alto, alavancagem de atitude moderada — a competência ganha na maioria dos empates. Um vendedor júnior: limiar de competência mais baixo (o discurso de venda pode ensinar-se), alavancagem de atitude muito alta (a resiliência após a rejeição é o próprio trabalho) — a atitude ganha na maioria dos empates. Escreva isto antes de as entrevistas começarem, não depois de se ter deixado encantar por alguém na sala.

Teste a competência em vez de a adivinhar

A razão pela qual a atitude tende a ganhar discussões na sala de entrevistas é que é algo que se sente em tempo real, enquanto a competência tem de ser inferida a partir de um CV e de algumas respostas. Corrija esse desequilíbrio dando à competência algo concreto para ser avaliado: uma tarefa curta que espelhe o trabalho real, não uma ronda de perguntas de conhecimentos gerais. Uma contratação de apoio ao cliente redige uma resposta a um email de um cliente irritado. Um profissional de marketing escreve três opções de título para um briefing de campanha real. Um programador corrige um pequeno bug real numa sandbox. Avalie o resultado com base numa grelha que escreveu antes de ver uma única resposta, para que a pessoa que se sai bem na entrevista não infle silenciosamente a pontuação de competência também. É aqui que uma avaliação de competências estruturada se destaca e uma impressão instintiva falha — uma plataforma como a AssessFit usa tarefas calibradas e limita o quanto um CV bem elaborado, por si só, pode influenciar uma pontuação, precisamente para que a parte da competência na decisão não seja contaminada pelo charme.

Quando genuinamente não consegue decidir

Algumas contratações são mesmo decisões difíceis entre um candidato muito competente mas um pouco distante, e um candidato caloroso mas um pouco menos preparado. Nessa situação, três coisas são mais úteis do que voltar a debater o assunto na sua cabeça:

• Ligue ao último gestor, não apenas a uma referência da lista, e pergunte especificamente: "O que é que teve de gerir em relação a esta pessoa?" Quer a resposta honesta para ambos os candidatos, não apenas a mais lisonjeira.
• Faça uma tarefa experimental remunerada ou um contrato curto, se a função e o orçamento o permitirem. Algumas horas reais de trabalho resolvem mais dúvidas do que mais uma ronda de entrevistas.
• Pergunte o que falha primeiro sob pressão. Uma contratação competente mas difícil quebra a equipa. Uma contratação com boa atitude mas lacunas quebra o resultado final. Qual dessas falhas consegue a sua equipa absorver e corrigir mais depressa? Normalmente, essa é a sua resposta.

O que não deve fazer é continuar a entrevistar na esperança de que apareça uma terceira opção, ou dividir a diferença contratando alguém mediano em ambos os aspetos. Escolha o eixo que realmente importa para esta função, pese-o honestamente e tome a decisão.