面试之后,如何公平地为候选人打分

你刚为一个职位面试完四位候选人。二号候选人热情大方、反应敏捷。三号候选人的回答显得平淡一些,但每一个回答都有她真正做过的事情作为支撑。你更喜欢二号候选人。但你不确定这种"喜欢"到底说明了什么。

评分卡本该在这种时刻发挥作用,但也正是在这种时刻,大多数评分卡会失灵——因为它是在聊天结束后、凭记忆填写的,受最后一个发言的人或最会逗你笑的人左右。评分卡只有在你见任何人之前就已经建好、并且在面试过程中当场使用(而不是事后总结)时,才真正有效。

为什么"回头对一下印象"行不通

当招聘团队聚在一起"交流印象"时,通常是声音最大的意见获胜,而这个意见往往来自那位面试了"最像自己"的候选人的面试官。没有人在撒谎,每个人都真心相信自己的判断。问题恰恰在这里——未经评分的比较,从内部看起来很客观,实际上并不客观。

解决办法不是让你更少相信直觉,而是要求你在与他人对照意见之前,先用同一把尺子,把自己的直觉在反应什么写下来。

在第一场面试开始前就建好评分标准

为这个具体职位挑选4到6项它真正需要的能力。不要泛泛地写"沟通能力"——要写清楚这份工作需要的是哪一种沟通。对于客服主管,可能是"能把技术问题清楚地解释给非技术背景的人听"。对于销售岗位,可能是"被拒绝时不会情绪化、不产生防御反应"。

针对每一项,写出三个简短的评分锚点——1分、3分、5分分别是什么样子。这一步是大家最常跳过的,但恰恰是最关键的一步,因为"沟通能力打1到5分"这句话,在不同面试官心里的含义完全不同。"把退款政策解释得让一个非技术背景的人能复述出来"是5分。"用了专业术语却不确认对方是否理解"是2分。这样一来,两位面试官给同一个回答打分时,结果才会趋于一致。

评分标准示例:

评分项:能否冷静处理客户投诉
- 1分——在举例中表现出防御心态,或把责任推给客户
- 3分——态度礼貌,但实际上没有解决任何问题
- 5分——具体讲述了一次投诉处理过程,明确指出客户需要什么,以及自己如何满足了这个需求

对每一项评分标准都这样处理,打印出来,在面试官走进面试间之前发给他们每个人一份。

先独立打分,再和别人交流

这是能以最小代价消除最多偏见的一个关键改变:每位面试官在面试结束后一小时内,独自填写评分卡,并为每个分数写一句简短的评价依据——这必须在小组讨论之前、在Slack消息之前、在"你觉得怎么样?"这句话出现之前完成。

评价依据这一行,比分数本身更重要。"4分——举了一个安抚愤怒客户的具体例子,还提到了她当时说的原话",这样的评分是站得住脚的。"4分——感觉不错",这样的评分站不住脚。而且,强迫自己写下依据,往往会让你改变原本凭记忆打出的那个分数。

给评分项加权,不要简单平均

清单上的各项能力,重要程度并不相同。如果你在招一位记账员,承压下的准确性可能比面试中的亲和力更重要。在见到任何候选人之前就确定好权重——比如技术准确性占40%、注重细节占30%、沟通能力占20%、文化契合占10%,或者根据你的岗位设定其他比例——然后老老实实做加权计算,不要凭感觉估算。一位在你权重最高的那项上拿5分、在权重最低的那项上拿3分的候选人,通常应该胜过一位各项都拿4分的候选人,而加权总分能让这一点一目了然,不再靠争论解决。

当两位候选人不相上下时该怎么办

有时候,评分标准算下来确实会出现势均力敌的局面,这没关系——这说明两位候选人都有可取之处,也说明面试这种形式能提供的信息已经用尽了。不要用又一轮"我们更喜欢谁"来打破这种平局。要用能产生新证据的方法来解决:让两位候选人在相同条件下完成一份简短的工作样本任务,或者做一次背景调查电话,专门问清楚拉开差距的那个具体点。如果差距体现在某项可以直接测量的技能上——比如数字运算能力、针对现实场景的书面回答——那么一套有公开难度基准的结构化测试(比如AssessFit测试所依据的题库)能给你一个明确的数字,而不是又一个需要争论的主观印象。

评分依然无法消除的偏见

在这一点上要对自己诚实:评分卡把你的判断形式化了,但并不能净化它。如果你的评分锚点奖励的是外在表现和自信的谈吐,那么你依然会偏向那些面试表现好、而不是工作实际做得好的候选人——只不过现在多了一张表格来"证明"这一点。评分锚点应该围绕具体的、可观察的行为来写,而不是笼统的印象("举了一个具体的例子"而不是"看起来很自信"),并且偶尔让第二位面试官独立为同一场面试打分,检验一下你们的评分锚点在彼此心里的含义是否一致。如果两位受过培训的面试官看着同一个回答,打分却相差三分之多,那需要重写的是评分标准,而不是否定候选人。

一套明天就能用上的评分卡

1. 列出4到6项与该职位密切相关的评分标准。
2. 为每一项写出1分、3分、5分的锚点,用平实、可观察的语言描述。
3. 为每一项分配权重,总和为100%。
4. 每位面试官独立打分,每个分数配一句评价依据,须在面试结束后一小时内完成。
5. 在任何人开始交流印象之前,先用权重乘以分数算出加权总分。
6. 如果结果接近,就去获取新证据——一项任务、一通背景调查电话、一次二次评分面试——而不是靠争论分出高下。

这一切都不能替你做出最终决定。它的作用,是让你选择三号候选人而不是二号候选人时,能用一句话说清楚原因,而这句话不是"我当时有种感觉"——六个月后,当你在琢磨这次招聘是否成功时,这句话依然站得住脚。