社内候補者か外部採用か? 公正に決めるための方法

空いたポジションがあります。チームの誰かがその仕事の半分をこの1年間、非公式にこなしてきており、明らかにそのポジションを望んでいます。一方であなたは、チームには新しい視点が必要だ、あるいはその社内の人材はまだ準備ができていない、と感じています。そこであなたは外部にも求人を出すことにします——しかし今度は、何をしても出来レースに見えるのではないかと心配になってきます。

これは、小規模な雇用主が直面する、より気まずい決断のひとつです。なぜなら、これは本当はスキルの問題ではないからです。信頼、士気、そして自分たちのプロセスが誠実だと社員が信じられるかどうかの問題なのです。ここで判断を誤ると、利用されたと感じた優秀な社員を失うか、あるいは「ノー」と言うのが気まずくて、準備が整っていない人を昇進させてしまうことになります。

「誰が候補者になるか」を知る前に基準を決める

最大の失敗は、応募者が出そろってから「良い人材とは何か」を定義してしまうことです。なぜなら、その時点ではすでに、あなたが知っている人物を無意識に基準として採点してしまっているからです。業務内容、求められる裁量のレベル、必要なスキルといった、職務要件は、社内・社外を問わず応募を受け付ける前に文書化しておきましょう。どこかに書き残しておくべきです——自分宛のメールや共有ドキュメントでも構いません。30人規模の会社にとっては官僚的に聞こえるかもしれませんが、これこそが、基準が知らず知らずのうちにお気に入りの人物に有利な方向へと歪んでいくのを防ぐ唯一の方法です。

有効なテストがあります。もし社内候補者も外部候補者もまだ存在しない段階でこの要件を書いていたとしたら、それでも同じように書くだろうか、と自問してみることです。ある要件が、たまたま社内候補者にぴったり当てはまるという理由だけで存在しているのなら、それは削除するか書き直すべきです。

社内候補者も同じステップを踏むべきか?

答えはイエスです——同じ面接質問、同じ実技テストや課題、同じスコアカードを使いましょう。これは彼らを信頼していないからではなく、そうしないことが、疑わしきは罰せずの恩恵を受けられない外部候補者に対して不公平になるからであり、また、あなた自身が本当に必要な情報を得られなくなるからでもあります。毎日一緒に働いている人物を見誤ることは、驚くほど簡単に起こります。両方向に起こり得ます。好意を持っているために過大評価するか、現在の限定的な役割でしか見ていないために過小評価するか、どちらかです。

構造化されたテストや実技課題をプロセスの一部として使う場合は、全員に同一バージョンで受けてもらいましょう——同じ制限時間、同じ採点方法で。これはまさに、こうした目的のために作られたツールが役立つ場面です。AssessFitはすべての候補者に対して同一のアダプティブテストを実施し、履歴書(この場合は在籍年数や親密さ)がスコアに与える影響を上限で抑えます。そのため、社内候補者の人柄やこれまでの付き合いが、知らないうちに客観的な証拠を上回ってしまうことがありません。これはほとんどどんな場面よりも重要です。なぜなら、社内政治こそまさに、採点の厳密さが守るべき対象だからです。

ここで一点、例外を挙げておく価値があります。もし社内の人物がこの仕事の一部を数か月間担当してきたのであれば、初めて応募する外部候補者よりも難しく具体的な質問をするのは公正なことです——扱うテーマを変えるのではなく、より深く踏み込んだ質問をするということです。彼らはそれについて考える機会がより多くあったのですから。これは偏見ではなく、より多くの文脈を持つ人物に対して適切にハードルを上げているだけです。

応募の前に伝える。不採用になった後ではなく

ほぼ常に省かれてしまう会話があります。それは、プロセスが始まる前に社内候補者と腰を据えて話し、外部にも募集をかけていること、その理由、そして具体的に何を基準に比較するのかを率直に伝えることです。たとえばこんな具合です。

「この件は外部にも公募していることを知っておいてほしい。これはあなたに対するシグナルではなく、[理由:役割の性質が変わりつつあるから/市場の動向を見たいから/この採用は規模が大きく、比較検討することが会社としての責務だから]という理由からだ。あなたも他の候補者と同じステップを踏むことになる。どんな結果であれ、正直に伝えるつもりだ」

この一つの会話をするだけで、「ノー」の後に続くほとんどの恨みを防ぐことができます。人は公正な競争に負けることには耐えられます。しかし、実は最初から本当にオープンではなかったプロセスに参加させられていたと後から知ることには耐えられないのです。

すでに答えが決まっている場合

実際には本当の決断をする必要がない場合もあります——すでに外部採用に決めている、あるいはすでに社内の人物に決まっていて、「プロセス」がただの茶番になっているケースです。もしそうなら、プロセスを実施すべきではありません。偽りの競争プロセスは、何もしないよりも悪いものです。なぜなら、それは外部候補者の貴重な時間を奪い、すでに結論が出ている決定のために社内候補者に本物の不安を与えることになるからです。もし答えがわかっているなら、率直にそう伝えて直接進めましょう。正式なプロセスは、結果が本当にオープンな場合のためにとっておくべきです。

社内候補者が選ばれなかった場合、何を伝えるべきか

これこそが、6か月以内にその社員を引き留められるか失うかを左右する部分です。接戦ではなかったのに接戦だったふりをせず、理由を具体的に伝えましょう。実際には接戦ではなかったのに「本当に僅差だった、あなたは素晴らしかった」といった漠然とした慰めは、後で誰かと情報を比較したときに、見下されたような印象を与えます。むしろこう伝える方がいいでしょう。

「[具体的なギャップ——このくらいの規模のチームを率いたより深い経験、特定の技術的バックグラウンドなど、実際に本当のもの]が必要だったため、外部から採用することにしました。これは、これまでのあなたの本当に良い仕事ぶりを否定するものではありません。そして、次にこの機会が巡ってきたときに、あなたが間違いなく選ばれるようになるために必要だと思うことをお伝えします」

そして、その後数か月間、実際にその計画をフォローアップしましょう。公正に負け、実際に前に進む道筋が見える社内候補者は、たいてい会社に残ります。負けた上に何のフォローもない社員は、その四半期のうちに転職活動を始めます——そしてあなたは、正々堂々と何かを競い合うとどうなるかを、チーム全体に教えてしまうことになるのです。

台本には書けない判断

ここにある本当の緊張関係を取り除く公式は存在しません。忠誠心と組織的な知識には価値があり、それを見知らぬ人物の洗練された面接パフォーマンスと比較して採点するのは、実際のところ難しいことです。それを外部採用がもたらしうるものと公正に比較検討することは、チェックリストの項目ではなく判断の問題です。あなたにできる最善のことは、基準を明確にし、それを全員に同じように適用し、自分が今どちらの立場で判断しているのかを人々に対して正直に示すことです。もしそのプロセスを、不採用になった本人に対して正当化できないのなら、それは書類上どう見えていようと、公正ではなかったのです。