Combien d'entretiens faut-il réellement prévoir ?

Vous venez de voir un bon candidat devenir silencieux après le quatrième entretien. Il était enthousiaste lors des premier et deuxième entretiens, encore engagé au troisième, puis... plus rien. Une autre entreprise a été plus rapide et il a accepté son offre. Vous ne l'avez pas perdu à cause d'une meilleure proposition. Vous l'avez perdu à cause de votre propre calendrier.

La plupart des petites entreprises ne conçoivent pas leur processus d'entretien. Il se construit par accident — quelqu'un ajoute « peut-être faire rencontrer le PDG » pour un recrutement, et trois ans plus tard, chaque candidat rencontre le PDG, que le poste le justifie ou non. Personne ne supprime jamais une étape. On ne fait qu'en ajouter.

Alors, quel est le bon nombre ?

La réponse courte

Pour la plupart des postes dans une entreprise de 10 à 200 personnes : deux à trois entretiens. Une présélection, une vraie conversation avec le responsable du recrutement et — pour tout poste technique ou à fort enjeu — une étape supplémentaire qui teste le travail concret. Quatre entretiens sont justifiables pour des postes seniors ou de direction, où l'on vérifie aussi la compatibilité avec plusieurs personnes avec qui le candidat travaillera étroitement. Cinq entretiens ou plus, ce n'est presque jamais une question de meilleures décisions. C'est que personne ne veut être celui qui dit oui.

À quoi doit servir chaque entretien

Le problème n'est pas le nombre. C'est que la plupart des entretiens posent les mêmes questions dans une pièce différente. Si le deuxième entretien ne fait que répéter le premier avec un interlocuteur différent, vous n'avez rien appris de nouveau — vous avez juste fait dire au candidat « parlez-moi de vous » deux fois.

Chaque entretien doit avoir un seul objectif :

1. La présélection (20 à 30 min). Éliminer, pas confirmer. Le candidat peut-il faire ce travail, à peu près, à ce salaire, en commençant à peu près quand vous en avez besoin ? C'est tout. N'allez pas en profondeur ici.
2. La vraie conversation (45 à 60 min). C'est le moment où le responsable du recrutement explore des situations passées précises — ce que le candidat a réellement fait, pas ce qu'il ferait en théorie. C'est cet entretien qui prédit la performance, donc consacrez-lui le plus de temps et les questions les plus pointues.
3. L'entretien de la preuve. Un échantillon de travail, un test structuré, un cas pertinent pour le poste réel. C'est l'entretien que la plupart des entreprises sautent, et que la plupart regrettent d'avoir sauté. Une personne qui interviewe magnifiquement bien et une personne qui exécute bien le travail ne sont pas toujours la même personne, et aucune quantité de conversation ne vous dit laquelle vous avez sous les yeux. C'est aussi l'entretien que la plupart des gens suppriment en premier quand ils sont pressés — ce qui est à l'envers, car c'est justement celui qui change réellement votre décision.
4. La vérification de compatibilité (facultatif, 30 min). Un futur collègue ou une deuxième personne senior, principalement pour repérer quelque chose que le responsable du recrutement aurait pu manquer, et pour permettre au candidat de poser des questions à quelqu'un qui ne lui vend pas le poste.

Si vous organisez plus de quatre entretiens, demandez-vous ce que le cinquième teste réellement que le deuxième ne testait pas déjà. La réponse honnête est généralement « du réconfort », pas de l'information.

Adapter le processus au poste

• Postes débutants ou à fort volume : une présélection, une conversation, terminé. Si le poste est véritablement de niveau débutant, un long processus filtre exactement les candidats que vous voulez — des personnes qui ont d'autres options et qui n'attendront pas trois semaines pour un emploi d'entrepôt.
• Contributeur individuel qualifié : présélection, conversation avec le responsable du recrutement, échantillon de travail ou test. Trois étapes, pas plus.
• Manager ou responsable d'équipe : ajoutez un entretien avec un pair ou un collaborateur direct, car la façon dont le candidat traite des personnes qui ne décident pas de son avenir vous en apprend quelque chose que la conversation avec le responsable du recrutement ne peut pas révéler.
• Direction senior : quatre entretiens sont raisonnables ici, car le coût d'une erreur est bien plus élevé et davantage de personnes doivent réellement avoir rencontré le candidat. Assurez-vous simplement que chaque entretien a un objectif distinct, défini par écrit avant de commencer, et non décidé à l'improviste.

Le vrai coût d'un processus trop long

Chaque entretien supplémentaire ne vous coûte pas seulement du temps. Il vous coûte des candidats. Les bonnes personnes — celles que vous voulez vraiment — ont généralement d'autres conversations en cours. Un processus qui prend cinq entretiens et trois semaines leur dit quelque chose sur la façon dont les décisions se prennent chez vous, et ce n'est pas flatteur. Les candidats qui restent jusqu'au cinquième entretien sont parfois ceux qui ont le moins d'autres options — exactement l'inverse de ce que votre entonnoir de recrutement devrait sélectionner.

Il y a aussi un coût plus discret : la fatigue des recruteurs. Si six personnes passent chacune une heure sur chaque candidat, vous brûlez une journée de travail complète en temps d'entreprise par recrutement, avant même d'avoir fait une offre. Personne ne remarque ce coût car il est réparti sur six agendas au lieu d'une seule ligne budgétaire, mais il est réel — et c'est souvent la première chose à réduire quand le recrutement commence à dévorer votre semaine.

Que couper en premier, si vous devez aller plus vite

Commencez par tout entretien qui existe surtout pour donner à quelqu'un le sentiment d'être inclus, plutôt que pour recueillir de nouvelles informations. Cherchez ensuite les entretiens en doublon — deux personnes qui posent des variantes des mêmes questions comportementales. Regroupez-les, ou répartissez les questions pour que chaque interlocuteur couvre un angle différent et compare ses notes ensuite, plutôt que de couvrir deux fois le même terrain.

Ce qu'il ne faut pas supprimer, c'est l'entretien de la preuve — celui où vous voyez du travail réel, pas une description de travail passé. Si vous manquez de temps, il est souvent préférable de le placer avant la conversation finale plutôt qu'après : un test de compétences court et noté, ou un échantillon de travail que le candidat réalise à son propre rythme, afin que les entretiens en personne que vous organisez soient consacrés à des jugements qu'un test ne peut pas rendre, et non à revérifier si le candidat sait simplement faire le travail. AssessFit est une façon de procéder sans ajouter de contrainte d'organisation — le test se déroule de manière asynchrone et reste gratuit pour les candidats dans tous les cas.

Le jugement personnel dont personne ne vous parle

Il n'existe pas de réponse universelle ici, et méfiez-vous de quiconque prétend le contraire. Une équipe fondatrice de cinq personnes qui recrute son premier responsable des opérations devrait probablement échanger davantage avec ce candidat qu'une entreprise de 150 personnes qui recrute son dixième chargé de support. Le vrai test n'est pas « combien d'entretiens est-ce standard » — c'est de savoir si vous pourriez expliquer au candidat, avant qu'il ne commence, exactement à quoi sert chaque entretien et ce qui se passe après. Si vous ne pouvez pas répondre à cette question pour un de vos entretiens, c'est celui-là qu'il faut supprimer.