HR部門がない会社での候補者面接術

その日3件目の面接中、オフィスがうるさいので車の中から電話をかけていると、途中で気づく——この候補者に、火曜日の候補者とはまったく違う質問をしていることに。メモを照らし合わせる相手はいない。共有ドライブにテンプレートが置かれているわけでもない。あるのは自分自身と、勘と、この先2年間の事業を左右する決断だけだ。

これは10〜200人規模の会社の多くにとって、ごく普通の状況だ。HR部門がないのは、それが必要ないからではなく、必要なのが採用にかかる月4時間程度だからだ。問題は専門知識が足りないことではない。すべてがあなたの頭の中にしまい込まれていることだ——候補者1に何を好感したか、候補者3の何が気になったか、「コミュニケーション力が高い」という評価が両者で同じ意味を持っていたかどうか。記憶というのは、データベースとして非常に頼りないものだ。

ここでは、専門部署を持たなくても、構造化された採用プロセスの恩恵の大部分を得る方法を紹介する。

誰かに会う前に「良い人材」の基準を決めておく

その役職に本当に必要なことを3〜5個、書き出そう——性格的な特徴ではなく、観察可能なことだ。経理担当者であれば「ミスを見つけられる」「催促されなくても動ける」「『これ、数字が合わない』と言える」といった具合。営業担当者であれば「断られてもへこたれない」「売り込む前に質問する」「言われなくてもフォローアップする」といったものだ。

これは最初の面接の前に行うべきで、気に入った候補者に会った後ではいけない。あらかじめ基準を決めて全員を同じ物差しで測るほうが、後から気に入った候補者に都合よく基準をでっち上げるよりもずっと健全だ。

全候補者に同じ核となる質問をする

質問は20個も要らない。基準に直接対応する質問が3〜4個あれば十分だ。大切なのはバラエティではなく比較可能性だ。候補者Aには「自分のミスに気づいた経験」を尋ね、候補者Bには「5年後のキャリアプラン」を尋ねたなら、それは候補者同士を比較しているのではなく、2つの異なる面接を比較しているに過ぎない。

履歴書や回答内容に応じて掘り下げる質問を2〜3個、柔軟に残しておくのはよい。しかし核となる質問セットは崩さず、その採用ラウンドの全候補者に対して同じものを使い回すこと。

メモは面接後ではなく、面接中に取る

4人目の候補者にたどり着く頃には、1人目の印象はぼやけている。しかも最も鮮明に覚えているのは、多くの場合、最も直近の、あるいは最も感情を揺さぶられた回答であって、最も参考になる回答とは限らない。相手が実際に言ったことを、その言葉のまま、話している最中に書き留めよう。最初は少し失礼に感じるかもしれない。だが3日後にぼんやりした印象だけで誰かの将来を決めるほうが、よほど失礼だ。

「できるか」と「好きか」を分けて考える

これらはまったく別の問いだが、部屋に第三者がいてブレーキをかけてくれない場合、常に混同されがちだ。人当たりが良くて話しやすくても、実際にはその仕事ができない人もいる。逆に、電話では少しぎこちなくても、まさに必要な人材だということもある。この2つは、たとえ簡易的にでも分けて評価しよう——能力についてのメモと、日々一緒に働きたいと思えるかどうかについてのメモを別々に取るのだ。もし両者が矛盾するなら、それは安易に「心地よい印象」の方を優先せず、じっくり向き合う価値がある。

たとえ的外れでも、第三者の意見を借りる

面接におけるHR部門の本当の価値は専門知識ではなく、自分ではない「もう一つの脳」がその場にいることだ。これは専門部署がなくても得られる。他部署の同僚に、採用が本来の仕事でなくても1回の面接に同席してもらう。共同創業者に、決断の前に自分のメモを読んでもらう。社外の友人に、コーヒーを飲みながら自分の考えの穴を突いてもらう。決断を代わりにしてもらう必要はない——自分では近すぎて見えないものに、気づいてもらうことが目的だ。

譲れない条件は面接中ではなく事前に決めておく

面接中に、相手が好印象だからという理由で赤信号を見過ごしてしまうのは簡単だ。あらかじめ決めておこう。履歴書の空白期間はそれだけで不採用理由になるか。面接への遅刻は。過去の失敗についての直球の質問をはぐらかすことは。これらは面接を始める前に書き出しておくこと。そうすれば、頭が冷静なときに定めたルールを適用することになり、その場の感情を正当化するためにその場で作ったルールに従うことにはならない。

決断は、自分だけに向けてでも書き記す

決断した後は、自分宛にメールを送っておこう——誰を採用したか、なぜか、何が決断を揺るがしかけたか。これは2分もかからないが、HR部門がない中で組織の記憶に最も近いものになる。次に似たような役職で採用する際、また白紙と勘だけから始めるのではなく、何がうまくいったかの記録を手にしていることになる。

構造がその重みの一部を肩代わりしてくれる部分

HR部門がよくやっていて、一人では再現しづらいことの一つに、会話がどう進んだかにかかわらず、全候補者に同じ客観的な指標を与えるということがある。長い一日の面接を通して自分が公平でいられる自信がないなら——実際、誰にとってもそれは難しい——、キャリブレーションされたアセスメントがその部分を一貫してこなしてくれる。誰が愛想よく、誰が疲れているかに関係なく。AssessFitはこの考え方で作られている。候補者全員が同じテストを受け、同じ方法で採点され、しかも候補者側の費用は無料だ。誰を採用すべきかを教えてくれるわけではない。ただ、自分の頭の中で一定に保ち続けなければならないことを、一つ減らしてくれるだけだ。

これで解決しないこと

これらはどれも判断力の代わりにはならないし、バイアスから完全に免れさせてくれるわけでもない——ただ、バイアスが無制限に働く余地を減らすだけだ。それでも間違った人を採用してしまうことはある。目指すべきは完璧なプロセスではない。うまくいかなかったときに「なぜ」がわかり、次回はゼロからやり直すのではなく、その一点だけを直せるだけの一貫性があるプロセスだ。