HR팀이 없을 때 지원자를 면접하는 방법

오늘 세 번째 면접을 진행 중이다. 사무실이 시끄러워서 차 안에서 전화를 받고 있는데, 통화 도중 문득 이 지원자에게 화요일에 만난 지원자와 완전히 다른 질문을 하고 있었다는 걸 깨닫는다. 내 메모를 대조해볼 사람이 없다. 공유 드라이브에 있는 템플릿도 없다. 그저 나 자신과 직감, 그리고 앞으로 2년간 회사에 영향을 미칠 결정이 있을 뿐이다.

직원 10~200명 규모 회사 대부분에서 이는 흔한 일이다. HR 부서가 없는 이유는 대부분의 날에는 필요하지 않기 때문이다 — 채용하는 한 달에 4시간 정도만 필요할 뿐이다. 문제는 전문성이 부족해서가 아니다. 모든 것이 머릿속에만 존재한다는 것이 문제다. 첫 번째 지원자에게서 마음에 들었던 점, 세 번째 지원자에게서 걱정됐던 점, "소통 능력이 좋다"는 표현이 두 경우 모두 같은 의미였는지 등이 말이다. 기억은 형편없는 데이터베이스다.

여기, 별도의 부서 없이도 체계적인 프로세스가 주는 이점을 대부분 얻을 수 있는 방법을 소개한다.

누군가를 만나기 전에 "좋은 인재"의 기준을 정하라

이 특정 직무에 실제로 필요한 것 세 가지에서 다섯 가지를 적어보라 — 성격적 특성이 아니라 관찰 가능한 것이어야 한다. 부기 담당자라면: 오류를 찾아낸다, 재촉하지 않아도 알아서 일한다, "이건 계산이 맞지 않는다"고 말할 수 있다. 영업 담당자라면: 거절당해도 기죽지 않는다, 영업하기 전에 질문을 던진다, 시키지 않아도 후속 연락을 한다.

이 작업은 첫 면접 전에 해야 한다, 이미 마음에 드는 사람을 만난 후가 아니라. 마음에 드는 지원자에게 유리하게 기준을 나중에 만들어내는 것보다, 미리 기준을 세워두고 모든 사람을 같은 잣대로 평가하는 것이 훨씬 낫다.

모든 지원자에게 동일한 핵심 질문을 하라

질문 스무 개까지는 필요 없다. 평가 기준과 직접 연결되는 서너 개면 충분하다. 중요한 건 다양성이 아니라 비교 가능성이다. 지원자 A에게는 스스로 실수를 발견했던 경험을 묻고 지원자 B에게는 5년 계획을 묻는다면, 지원자를 비교하는 게 아니라 서로 다른 두 개의 면접을 비교하는 셈이다.

이력서나 답변에 따라 후속 질문을 할 수 있도록 두세 개 질문은 유연하게 남겨둬도 좋다. 하지만 핵심 질문 세트는 지켜라. 적어두고 해당 채용 라운드의 모든 지원자에게 반복해서 사용하라.

면접이 끝난 후가 아니라 진행 중에 메모하라

네 번째 지원자를 만날 때쯤이면 첫 번째 지원자에 대한 기억은 흐릿해지고, 가장 선명하게 기억하는 것은 보통 가장 최근이거나 감정적으로 자극적이었던 답변이지, 가장 유용한 답변이 아니다. 지원자가 실제로 한 말을, 그들의 표현 그대로, 말하는 동안 적어두라. 처음에는 조금 무례하게 느껴질 수 있다. 하지만 사흘 뒤 흐릿한 인상만으로 누군가의 미래를 결정하는 것보다는 훨씬 덜 무례하다.

"이 일을 할 수 있는가"와 "내가 이 사람을 좋아하는가"를 분리하라

이 둘은 서로 다른 질문인데, 특히 이견을 제시해줄 두 번째 사람이 방에 없을 때 끊임없이 뒤섞인다. 누군가는 따뜻하고 대화하기 편안하지만 정작 그 일은 전혀 해내지 못할 수 있다. 반대로 통화에서 다소 어색했던 사람이 정확히 당신에게 필요한 사람일 수도 있다. 이 두 가지를 — 비공식적으로라도 — 따로 평가하라. 역량에 대한 간단한 메모와 매일 함께 일하고 싶은지에 대한 별도의 메모를 남겨라. 만약 둘이 상충한다면, 더 편안하게 느껴지는 쪽이 기본값으로 이기게 두지 말고 그 점을 곰곰이 따져볼 가치가 있다.

자격이 없더라도 두 번째 의견을 빌려라

HR의 실제 가치는 전문성이 아니라, 면접실에 자신이 아닌 다른 사람의 두뇌가 하나 더 있다는 데 있다. 이는 부서 없이도 얻을 수 있다. 채용이 본업이 아니더라도 다른 팀 동료에게 한 라운드에 함께 들어가 달라고 부탁하라. 공동 창업자에게 결정 전에 메모를 읽어봐 달라고 부탁하라. 회사 밖 친구에게 커피 한 잔 하며 자신의 판단에 구멍이 없는지 짚어달라고 부탁하라. 그 사람이 결정을 대신 내려주길 바라는 게 아니다 — 너무 가까이서 보느라 스스로는 놓치는 것을 발견해줄 사람을 찾는 것이다.

면접 도중이 아니라 미리 결격 사유를 정하라

면접 도중에는 상대가 호감형이라는 이유만으로 위험 신호를 스스로 합리화하기 쉽다. 미리 정해두라: 이력서상의 공백 자체가 탈락 사유인가? 면접에 지각하는 것은? 과거의 실패에 대한 직접적인 질문을 회피하는 것은? 면접을 시작하기 전에 이런 것들을 적어두어, 감정을 정당화하기 위해 그 순간에 즉흥적으로 만든 규칙이 아니라 명료하게 사고할 때 정한 규칙을 적용할 수 있도록 하라.

결정을 기록하라, 나 자신에게 보내는 것이라도

결정을 내린 후, 스스로에게 이메일을 보내라: 누구를 채용했는지, 왜 그랬는지, 무엇 때문에 결정이 흔들릴 뻔했는지. 2분이면 충분하고, HR 없이 가질 수 있는 조직적 기억에 가장 가까운 것이다. 다음에 비슷한 직무로 채용할 때, 백지상태와 직감으로 다시 시작하는 대신 무엇이 효과가 있었는지 기록을 갖게 될 것이다.

체계가 무게를 나눠질 수 있는 부분

HR 팀이 자주 하는 일 중 혼자서는 재현하기 어려운 것이 하나 있다. 바로 대화가 어떻게 흘러갔는지와 무관하게 모든 지원자에게 동일한 객관적 지표를 적용하는 것이다. 긴 하루 동안 진행되는 면접에서 자신이 공정할 것이라고 믿기 어렵다면 — 사실 그럴 수밖에 없다, 아무도 완벽하게 공정할 수 없으니까 — 검증된 평가 도구가 그 부분을 일관되게 대신해줄 수 있다, 누가 매력적이고 누가 지쳐 보이는지와 무관하게. AssessFit이 바로 이런 방식으로 작동한다: 모든 지원자가 동일한 테스트를 치르고, 동일한 방식으로 채점되며, 지원자에게는 어느 쪽이든 무료다. 누구를 채용해야 하는지 알려주지는 않는다. 다만 스스로 머릿속에서 계속 균형을 잡아야 할 것 하나를 덜어줄 뿐이다.

이것으로 해결되지 않는 것

이 중 어떤 것도 판단력을 대체하지 못하며, 편견으로부터 완전히 자유롭게 만들어주지도 않는다 — 그저 편견이 제어 없이 작동할 여지를 줄여줄 뿐이다. 여전히 가끔은 잘못된 사람을 채용하게 될 것이다. 목표는 완벽한 프로세스가 아니다. 잘못됐을 때 왜 그랬는지 알 수 있을 만큼 충분히 일관된 프로세스를 갖추고, 처음부터 다시 시작하는 대신 다음번에는 그 한 가지만 고치는 것이다.