Cómo entrevistar candidatos cuando no tienes equipo de RR. HH.

Vas por la tercera entrevista del día, respondiendo la llamada desde el coche porque la oficina está ruidosa, y a mitad de camino te das cuenta de que le hiciste a este candidato preguntas completamente distintas a las que le hiciste al del martes. No hay nadie con quien contrastar tus notas. No existe una plantilla guardada en una carpeta compartida. Solo estás tú, tu instinto y una decisión que afectará a la empresa durante los próximos dos años.

Esto es normal en la mayoría de las empresas de 10 a 200 personas. No tienes un departamento de RR. HH. porque no lo necesitas casi ningún día del año… excepto durante las cuatro horas al mes en que estás contratando. El problema no es que te falte criterio. Es que todo vive en tu cabeza: lo que te gustó del primer candidato, lo que te preocupó del tercero, si "buen comunicador" significó lo mismo en ambos casos. La memoria es una base de datos poco fiable.

Aquí te explicamos cómo obtener la mayor parte de los beneficios de un proceso estructurado sin necesitar un departamento entero para gestionarlo.

Decide cómo se ve "bueno" antes de conocer a nadie

Anota entre tres y cinco cosas que este puesto específico realmente requiere, no rasgos de personalidad, sino cosas que puedas observar. Para un contable: detecta errores, trabaja sin que lo persigan, se siente cómodo diciendo "esto no cuadra". Para un vendedor: maneja el rechazo sin desanimarse, hace preguntas antes de lanzar su discurso, hace seguimiento sin que se lo pidan.

Haz esto antes de la primera entrevista, no después de haber conocido ya a alguien que te gustó. Es mucho más difícil inventar criterios que casualmente favorezcan a tu candidato favorito si los defines de antemano y luego mides a todos con la misma vara.

Haz las mismas preguntas clave a todos los candidatos

No necesitas veinte preguntas. Tres o cuatro que se relacionen directamente con tus criterios son suficientes. La idea no es la variedad, sino la comparabilidad. Si le preguntas al candidato A sobre una vez que detectó su propio error y al candidato B sobre su plan a cinco años, no estás comparando candidatos. Estás comparando dos entrevistas distintas.

Deja dos o tres preguntas flexibles para profundizar según su CV o sus respuestas. Pero protege el conjunto principal. Escríbelas y reutilízalas con todos los candidatos de esa ronda de contratación.

Toma notas durante la entrevista, no después

Cuando llegas al cuarto candidato, el primero ya es un borrón, y lo que recuerdas con más claridad suele ser la respuesta más reciente o la más cargada emocionalmente, no la más útil. Anota lo que realmente dijeron, con sus propias palabras, mientras lo están diciendo. Al principio parece un poco descortés. Es mucho menos descortés que decidir el futuro de alguien basándote en una impresión difusa tres días después.

Separa "puede hacer esto" de "me cae bien"

Son dos preguntas distintas y constantemente se mezclan, sobre todo cuando no hay una segunda persona en la sala que te cuestione. Alguien puede ser cálido, fácil de tratar y genuinamente incapaz de hacer el trabajo. Otra persona puede resultar un poco torpe en una llamada y ser exactamente quien necesitas. Evalúa estos aspectos por separado, aunque sea de manera informal: una nota rápida sobre competencia y otra distinta sobre si te gustaría trabajar con esa persona a diario. Si entran en conflicto, vale la pena detenerse a pensarlo en lugar de dejar que gane por defecto la sensación más cómoda.

Pide prestada una segunda opinión, aunque no sea de alguien experto

El verdadero valor de RR. HH. en una entrevista no es la experiencia técnica, sino tener otro cerebro en la sala que no sea el tuyo. Puedes conseguir esto sin un departamento. Pídele a un compañero de otro equipo que se siente en una ronda, aunque contratar no sea parte de su trabajo. Pídele a un cofundador que lea tus notas antes de decidir. Pídele a un amigo fuera de la empresa que ponga a prueba tu razonamiento tomando un café. No buscas a alguien que tome la decisión por ti, buscas a alguien que note lo que tú no puedes ver porque estás demasiado cerca de la situación.

Define tus líneas rojas antes, no durante

Es fácil convencerte de ignorar una señal de alarma en plena entrevista porque la persona te cae bien. Decide de antemano: ¿un vacío en el CV descalifica por sí solo? ¿Llegar tarde a la entrevista? ¿Esquivar una pregunta directa sobre un fracaso pasado? Escribe esto antes de empezar a entrevistar, para aplicar una regla que fijaste cuando pensabas con claridad, y no una que inventas en el momento para justificar una sensación.

Deja constancia de la decisión, aunque sea solo para ti mismo

Después de decidir, envíate un correo a ti mismo: a quién contrataste, por qué, y qué estuvo a punto de hacerte cambiar de opinión. Esto toma dos minutos y es lo más parecido a una memoria institucional que tendrás sin RR. HH. La próxima vez que contrates para un puesto similar, tendrás un registro de lo que funcionó, en lugar de empezar de cero solo con tu instinto otra vez.

Dónde la estructura puede aliviar parte de la carga

Algo que los equipos de RR. HH. suelen hacer y que es difícil de replicar en solitario es aplicar a todos los candidatos una misma medida objetiva, independiente de cómo haya ido la conversación. Si no confías en poder ser justo durante un día largo de entrevistas —y probablemente no deberías, nadie puede serlo del todo—, una evaluación calibrada puede encargarse de esa parte de forma constante, sin importar quién resultó más simpático o quién estaba más cansado. AssessFit funciona así: todos los candidatos hacen la misma prueba, evaluada de la misma manera, y es gratis para ellos en cualquier caso. No te dirá a quién contratar. Simplemente te quita una cosa menos que tener que mantener estable en tu propia cabeza.

Lo que esto no soluciona

Nada de esto reemplaza el criterio, ni te hace inmune a los sesgos; solo les deja menos espacio para actuar sin control. De todos modos, a veces contratarás a la persona equivocada. El objetivo no es un proceso perfecto. Es un proceso lo bastante consistente como para que, cuando algo salga mal, puedas identificar por qué, y corregir ese único punto la próxima vez en lugar de empezar de cero.