Como Entrevistar Candidatos Quando Não Tem Equipa de RH

Está na sua terceira entrevista do dia, a atender a chamada no carro porque o escritório está barulhento, e a meio percebe que fez a este candidato perguntas completamente diferentes das que fez ao de terça-feira. Não há ninguém com quem confrontar as suas notas. Não existe um modelo guardado numa pasta partilhada. É só você, o seu instinto, e uma decisão que vai afetar os próximos dois anos do negócio.

Isto é normal na maioria das empresas com 10 a 200 pessoas. Não tem um departamento de RH porque não precisa dele na maior parte dos dias — precisa dele nas quatro horas por mês em que está a contratar. O problema não é a falta de competência. É que tudo vive na sua cabeça: o que gostou no candidato um, o que o preocupou no candidato três, se "bom comunicador" significou a mesma coisa nos dois casos. A memória é uma péssima base de dados.

Eis como obter grande parte dos benefícios de um processo estruturado sem precisar de um departamento para o gerir.

Defina o que é "bom" antes de conhecer seja quem for

Escreva três a cinco coisas que esta função específica realmente exige — não traços de personalidade, mas coisas que consiga observar. Para um contabilista: deteta erros, trabalha sem ser vigiado, sente-se confortável a dizer "isto não bate certo". Para um comercial: lida com a rejeição sem desanimar, faz perguntas antes de apresentar o produto, faz o acompanhamento sem lhe pedirem.

Faça isto antes da primeira entrevista, não depois de já ter conhecido alguém de que gostou. É muito mais difícil inventar critérios que por acaso favorecem o seu candidato preferido do que defini-los antecipadamente e depois medir todos com a mesma vara.

Faça as mesmas perguntas essenciais a todos os candidatos

Não precisa de vinte perguntas. Três ou quatro que estejam diretamente ligadas aos seus critérios são suficientes. O objetivo não é a variedade — é a comparabilidade. Se perguntar ao candidato A sobre uma altura em que reparou no seu próprio erro e ao candidato B sobre o seu plano a cinco anos, não está a comparar candidatos. Está a comparar duas entrevistas diferentes.

Mantenha duas ou três perguntas flexíveis para explorar o CV ou as respostas de cada um. Mas proteja o conjunto essencial. Escreva-as e reutilize-as para todos os candidatos dessa ronda de recrutamento.

Tome notas durante a entrevista, não depois

Quando chega ao quarto candidato, o primeiro já é uma imagem desfocada, e aquilo de que se lembra com mais vivacidade costuma ser a resposta mais recente ou mais carregada de emoção — não a mais útil. Escreva o que a pessoa realmente disse, com as suas próprias palavras, enquanto fala. No início pode parecer um pouco indelicado. É bem menos indelicado do que decidir o futuro de alguém com base numa impressão vaga, três dias depois.

Separe "consegue fazer isto" de "gosto desta pessoa"

São duas perguntas diferentes e são constantemente misturadas, especialmente quando não há uma segunda pessoa na sala para contrapor. Alguém pode ser simpático, fácil de conversar, e genuinamente incapaz de fazer o trabalho. Outra pessoa pode ser um pouco desajeitada numa chamada e ser exatamente quem precisa. Avalie estas duas dimensões separadamente, mesmo que de forma informal — uma nota rápida sobre competência e outra, à parte, sobre se gostaria de trabalhar com essa pessoa diariamente. Se entrarem em conflito, vale a pena refletir sobre isso em vez de deixar que a sensação mais confortável ganhe por defeito.

Peça emprestada uma segunda opinião, mesmo que não qualificada

O verdadeiro valor do RH numa entrevista não é a especialização, é ter um segundo cérebro na sala que não é o seu. Consegue obter isto sem um departamento. Peça a um colega de outra equipa para assistir a uma ronda, mesmo que contratar não seja função dele. Peça a um cofundador para ler as suas notas antes de decidir. Peça a um amigo fora da empresa para desafiar o seu raciocínio a tomar um café. Não está à procura de alguém que tome a decisão — está à procura de alguém que repare naquilo que você não consegue ver por estar demasiado envolvido.

Defina os seus critérios eliminatórios antes, não durante

É fácil convencer-se a ignorar um sinal de alerta a meio da entrevista porque a pessoa é simpática. Decida com antecedência: um intervalo no CV é, por si só, eliminatório? E chegar atrasado à entrevista? E fugir a uma pergunta direta sobre um fracasso passado? Escreva estas regras antes de começar a entrevistar, para estar a aplicar algo que decidiu com a cabeça fria, e não algo que está a inventar no momento para justificar um sentimento.

Registe a decisão por escrito, nem que seja só para si

Depois de decidir, envie-se a si próprio um e-mail: quem contratou, porquê, o que quase o fez mudar de ideias. Isto demora dois minutos e é o mais próximo que vai ter de memória institucional sem um RH. Da próxima vez que contratar para uma função semelhante, terá um registo do que resultou, em vez de começar do zero com uma folha em branco e o seu instinto outra vez.

Onde a estrutura pode ajudar a suportar o peso

Uma coisa que as equipas de RH costumam fazer, e que é difícil replicar sozinho, é aplicar a todos os candidatos a mesma medida objetiva, independente de como correu a conversa. Se não confia em si próprio para ser justo ao longo de um dia inteiro de entrevistas — e provavelmente não devia, ninguém consegue —, uma avaliação calibrada pode tratar dessa parte de forma consistente, independentemente de quem é mais simpático ou de quem está mais cansado. O AssessFit funciona assim: os candidatos fazem o mesmo teste, avaliado da mesma forma, e é gratuito para eles em qualquer dos casos. Não lhe vai dizer quem contratar. Apenas lhe tira uma preocupação a mais das mãos.

O que isto não resolve

Nada disto substitui o discernimento, e nada disto o torna imune ao enviesamento — apenas dá menos espaço para que o enviesamento atue sem controlo. Vai continuar, por vezes, a contratar a pessoa errada. O objetivo não é um processo perfeito. É um processo suficientemente consistente para que, quando algo corra mal, consiga perceber porquê e corrigir apenas esse aspeto da próxima vez, em vez de recomeçar do zero.